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第一部分 绩效考评概述
绩效考评是一项系统性的评价工作，这种评价的过程和结果将对人力资源其他方面的工作产生重要影响。因此，在进行绩效考评系统的设计和实施工作之前，必须了解和掌握绩效考评的概念、意义、作用、原则、内容、方法、程序等方面的内容。
1．1 绩效考评的概念
1．1．1 什么是绩效考评
对绩效考评，管理学界没有一个统一的定义，但管理学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了不同的描述。
A.Longsner 认为，绩效考评就是“为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。
E.B.Flippo认为，绩效考评是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且是尽可能客观的评判”。
松田宪二认为，人员考评是人事管理系统的组成部分，由考评者(上司)对被考评者(部下)的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。
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R．W.Mondy等人认为，绩效考评就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度。”
由于绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义： 1．是对人及其工作状况进行评价。
2．是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、
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分析和评价，有三层含义：
1．是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价的人事管理有助于企业经营目标的实现。
2．是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的一贯制的规范、程序和方法进行评价。
3．是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
要想给绩效考评下一个准确而完整的定义，并非一件容易的事，因为绩效考评本身也许 12
杨东龙 ： 《如何评估和考核员工绩效》，第27页，中国经济出版社，2001年 廖泉文：《人力资源考评系统》，第25-26页，山东人民出版社，2000年 3
同2 4
何承金：《人力资本管理》，第246页，四川大学出版社，2000年（第六版）
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就是人力资源管理领域中最为棘手的任务之一，它的设计和实施必须是全面的，连续的和系统的，任何一种要求都将是一个艰难的过程。但绩效考评却是一个组织和员工真正需要的管理手段，所以对概念的理解将十分重要。
本文认为，所谓绩效考评，是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实和职务工作要求，考评该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊牲，并在对人进行评价的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。
1．1．2 员工绩效考评
所谓员工绩效考评，主要是指企业大多数员工而非管理人员和企业各级组织整体的绩效考评。员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考和依据的重要职能，它的合理与否，将深刻影响企业的经营管理与发展。
员工绩效考评作为企业绩效考评系统的一个重要组成部分，员工绩效考评系统的目的、遵循的原则、理论、方法和程序与企业整个绩效考评系统基本一致，本文主要出于研究的考虑，重点对员工绩效考评系统进行细致的探讨和分析。
1.2 绩效考评的意义和作用
1.2.1 绩效考评的意义
绩效考评，是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是，必须充分了解到，绩效考评更重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。因此，绩效考评是解决人力资源管理课题的一种重要手段，对有效实施人力资源管理具有重要意义。 1. 绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会
对职工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。对于工作成绩突出的成员，希望自己的工作得到企业当局的承认和肯定，通过工作业绩的考评则可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息便是好消息”，不明自身的实际情况，在决定报酬和其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业没有采取客观的业绩考评制度的话，对先进和落后的人员都是不利的：先进没有给予肯定，将打击其工作热情；而落后没有帮助其了解实际状况，业绩无法提高。而且攀比的行为将影响整个组织的士气，容易产
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生劳动纠纷。
2. 员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况。
对管理者而言，经过对下属的工作业绩考评，正确了解本部门的人力资源状况，作到心中有数，有利于提高管理工作的效率。比如，人员安置、工作指派可以安排得更恰当，培训计划制定更有依据等。
3. 绩效考评有利于多种人群之间的沟通
在员工绩效考评过程中，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。实际上，许多员工遭受挫折和失败，经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花很多精力做他们认为“该做的”，而不是真正该做的事。所以，绩效考评工作架起了沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，改善了上下级关系。
4. 员工绩效考评有利于推进企业目标的实现
对组织而言，通过对个人或部门业绩的考评，了解他们对更高层次目标的贡献程度，经过对目标和实际成绩间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通过管理的各种职能作用，物质环境的调整，以及人员的共同努力，推进企业目标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了员工的成就感，提高组织成员的士气，促进业绩水平的提高。
1．2．2 绩效考评的作用
绩效考评是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考评，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考评积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。其具体作用为：
1. 绩效考评是员工任用的依据。人员任用的标准应该是德才兼备，绩效考评获得的信息为准确判断员工是否符合任用标准提供了近似于唯一获得承认的根据。
2. 人员调配和职务升降的依据。企业内部员工职位的变动必须由科学的依据，才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效考评就可以判定员工是否符合某职位对其素质和能力的要求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在不能适应公司的发展要求，从而及时予以调整和改变，以保证公司的正常运行。
3. 人员培训的依据。员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节，而且根据当今企业发展的趋势表明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐渐成为企业发展的核心所在。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考评来获得。同时，培训的效果
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如何也需要通过绩效考评来判定。
4. 员工报酬的依据。这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。但要运用合理，作到令员工心服是必须以绩效考评的结果为依据。
5. 激励的手段。在绩效考评的过程中，员工可以看到成绩，坚定信心；同时也可以看到自己的缺点和不足，明确努力方向，以便将来可以做得更好。
1.3 绩效考评的主体
由谁来考评，是绩效考评一个很重要的问题。它关系到考评的信度和效度，同时也是维持绩效考评公正权威的一个重要因素。绩效考评是一个复杂的系统。考评主体的多样化，有助于多层次、多角度地进行考评。这对整个绩效考评系统的稳定是很有帮助的。
1.3.1 绩效考评主体的界定
在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效考评方案的责任。但值得注意的是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人对考评方案负有实际实施的职责，并且，如果评价方案想取得成功，没有他们的参与简直是不可想像的。
这个问题直接涉及到考评的结果和质量，因此，在实际工作中必须根据实际情况进行慎重地选择。
1．由直接的主管进行考评
由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采用的方法。选用这一评价方式有几个容易理解的原因：
（1）主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。
（2）主管对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。
(3)下层的培训和发展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的环节，同时也排除了同事之间互相考评的一些弊端，具有一定的公平性。
从不好的方面看，主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方面。此外，主管操纵评价，从而为对员工 做出的加薪和提升决策提供根据，这是众所周知的。在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考评。但在多数情况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。
2. 由同事进行考评
这种考评办法可以有效地预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。这种
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方法潜在的问题是互相吹嘘，因为所有的同事坐在一起互相考评，碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。长期以来，同事评价的拥护者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用该工作小组，包括那些自我管理的工作小组。因此，在这些小组内，同事的评价可能会越来越流行。小组成员实施考评有如下优点：
(1)小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，所以做出的评价更为准确； (2)同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和激励因素；
(3)那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性和工作效率； (4)同事的评价中包括众多的观点且不单独针对某一个人。
同事评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组的贡献方面所遇到的困难。而且，有些小组成员在评价他们的同事时可能有些不适应。因此，应该对参与绩效考评的小组成员进行必要的培训。
3. 由考评委员会进行考评
许多组织都采用由考评委员会对雇员的工作进行考评的方法对员工进行考评。考评委员会成员通常由员工的直接主管及3—4名其他主管组成。
这种考评形式有很多优点，它可以从3～4名不同角度来评定一个人的工作行为。因有3—4名主管是非直接主管，所以他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，所以更真实、公平、有效。 4. 自我评估
员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相连接的。如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的。如果给他们机会，他们就会客观地批评他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。还有，由于员工发展是自我的发展，所以自我考评的员工会变得更加积极和主动。自我评价对那些特别重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管和同事得出得绩效。因此，这种方法须慎重使用。
5. 由下属对主管的行为进行考评
现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进行评估，这一过程又称为“向上的反馈”。在整个组织中实行这种方式的考评，有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求来采取一些正确的行为。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。有些管理者断言，由下属来考评管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种方
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