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法的拥护者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理工作做得很好。而反对者则认为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有效的话，有一点相当关键，必须对考评者的姓名讲行保密。
6. 小组考评
小组考评是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。例如，如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也有困难。
7．360度考评
许多公司把“向上的反馈”扩展为他们称之为“360度的考评”形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括他(她)的上级、下属和同事及外部顾客，这种考评通常被用于培训和发展，有时也可用于对工资的晋级。
大多数360度考评系统都是由几个通常的栏目组成的。适当的当事人如同事、上级、下属及顾客等填写考评某人的调查问卷表。调查问卷形式有多种，但通常包括“及时回电话”、“是个很好的听众”、“与员工有及时良好的沟通”等管理技巧，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。考评结果可根据考评的目的而决定由谁拥有。如果是为了促进个人发展，则只有被考评者才可拥有这一报告，另外人就没有必要知晓。然后在他们认为合适的时候，他们会与他们自己的主管或下级一起，来分享那些他们认为对制定他们自身发展计划有用的信息。
一个包含各种身份评价者的考评系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。但无论怎样实施，在考评系统中，关键在于参与者之间高度的信任和对他们进行必要的培训。
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1．3．2 对绩效考评主体的要求
绩效考核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考评实施者主观方面的影响。所以，为了使绩效考评更加真实、精确，有必要对绩效考评的主体进行规范，尽可能将主观方面的影响降至最小。
1. 要求绩效考评主体公正地对待被考评者。绩效考评主体，更应该是—位公
的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。否则，即使有科学的考评手段、方法，也无济于事。
2. 要求绩效考评实施者对被考评者的业务有相当的了解。通过精确的了解，可以正确，直 5
陈黎明：《绩效考评》，第23页，煤炭工业出版社，2001年
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观地评估被考评者所取得的成绩和其努力程度。同时，对不同业务的被考评者应作出相应的判断，体现差异性原则。
3. 要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及相关实务，特别是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。
4. 要求绩效考评者主体能与被考评者进行有效的沟通和交流。这是非常重要的。由于绩效考评主体与被考评者的关系不同，其沟通和交流的方式也有所差异，如与上级进行沟通，就具有一定的难度，这就需要绩效考评主体各显神通了。
5. 要求绩效考评主体尽量避免知觉上的差错如晕轮效应，从众心理等等，至少要求他们具
有心理学方面的知识。
1．3．3 绩效考评主体的培训
培训的目的主要是使绩效考评主体在开展工作时显得更加专业，更加规范，从而提高绩效考评的效度。 1. 考评者培训的内容
对考评者的培训，一般由人力资源管理部门负责实施，主要包括以下内容：（1）企业人事制度的讲解
主要是由人力资源部门对企业整个人事制度的结构和内容作出整体的介绍；同时，还要站在企业目标和企业整体战略的角度，对人事制度的运行情况以及未来的发展方向和模式作出阐述。
通过讲解，不但可以使考评者充分认识到人事制度系统是企业经营战略的一个重要组成部分，而且，还能使他们了解到考评制度是整个人事制度的基石，从而增强他们对员工考评工作的重视程度和对考评工作的责任感。 （2）考评基本知识的介绍
明白了考评工作的意义和地位之后，就要具体来讲解有关考评的—些基本知识和技巧，从而保证考评者能够正确地进行考评工作。
这些基本知识包括：如何确定考评的项目，怎样设计考评用表，如何制定考评的标准，考评的方法有哪些以及考评实施过程中应注意的问题等等。同时还应注重对考评者的实际操作训练，使他们对整个考评的流程有一个总体的把握，并能熟悉考评的各个环节。 （3） 说明考评中的种种误区
在考评工作中，经常会出现一些错误，例如光环效应、首因错误，相似性假设、从众心理??。
这些错误，往往影响到考评者做出正确的考核评价结果。因此，需要在培训的过程中进行说明，使他们可以尽量避免这些错误，从而做出正确的评价。
更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com）
管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 1.4 绩效考评的原则
在建立评估考核制度及实施评估考核时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则，在具体操作上，必须遵循实务原则，这些原则既是评估考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。
1．4．1 基本原则 1. 公开与公平
即建立公开性要求下的开放式评估考核制度。开放式的评估考核制度首先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。其次是评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几方面：
第一要通过工作分析(或职务分析)确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的评估考核标准，通过制订职能标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，评估考核具有总体性、全局性的特点，进而成为人力资源管理的组成部分；
第二将评估考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代评估考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入评估考核体系之中；
第三是引入自我评价及自我申报机制，对公开的绝对评价作出补充。通过自我评价，可增进组织目标的实现。进一步说，如果这种相对评价，能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足。
第四是根据企业不同，分阶段引入评估考核评价标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。
公开的同时，要注重公平。员工考评应依照明确的考评细则，对事不对人，尽量避免掺入主观因素和感情色彩。
2. 反馈与修改
即把考评后的结果，及时反馈。好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以修改和弥补。
在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评估考核没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。
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3. 定期化与制度化
评估考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。评估考核既是对员工能力、工作绩效，工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
4. 可靠性与正确性
可靠性又称信度，是指某项测量—致性和稳定性。评估考核的信度是指评估考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者就能在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。
正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。评估考核的效度是指评估考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考评事项能真实反映特定工作内容(行为、结果和责任)的程度。
可靠性与正确性是保证评估考核有效性的充分必要条件，所以一个评估考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。
5. 可行性与实用性
所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在制定考评方案时，应根据考评目标，合理设计方案，并对考评方案进行可行性分析。在对考评方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素：
（l） 限制性因素分析。任何一项考评活动都是在一定条件下进行的，必须研究考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考评方案适用对象如何，适用范围如何。
（2） 目标、效益分析。全面分析和确定考评所要实现的目标，全面评价考评方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，也包括经济效益和社会效益。 （3）潜在问题分析。预测每一考评方案可能发生的问题、 困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考评活动前，对各种考评工具进行预试，通过预试发现问题，减少考评误差。
所谓实用性，包括两个方面的含义：
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（1）指考评工具和方法应适合不同考评目的的要求，要根据考评目的来设计测评工具。
（2）指所设计的考评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
1．4．2 实务原则
为了要确切而有效地进行评估考核，各级主管都应该遵循的一些原则，以下我们提到的是堪称为重要支柱的五大实务性原则。 1. 考核基准的明确化
评估考核到底要用什么标准来进行。比如说其目的、考评方式、考评类别、考评项目、比重、考评等级的尺度等内容都应该要很明确，此为第一原则。若员工不知道上司用什么标准来衡量自己，又不了解考核尺度在那里，就很容易引起对考核的不安；进而演化成不信任。若要摒除这种反面效果，就应该对考核对象公开考评的尺度与内容，使其彻底地明确化，这是非常重要的大前提。
至于评定基准明确化的方式，若能由上司向员工作直接的说明，是最为理想的办法。
2. 评定期间的限定
评估考核人员最容易犯的毛病之一，就是只参考上次或前任主管的考核结果，而径自作出考评。较极端的情形，就是作出和上次一模一样的考核结果，这种做法虽然很容易，但事实上却是非常危险的。另一方面，如果过去的优良业绩继续穿插在下一期的考评之中，则会使员工以为稍稍松懈一下也不要紧，而沉浸在安逸的现状满足感之中，从而产生缅怀过去业绩的“怀旧病”型员工。特别是在以工作业绩、勤务态度为重点的考核里，更应该以现在的状态为基准，因此，考评期间的界定一定要严格遵守。
3. 考核人员的多数化
评估考核是一种“以人考核人”的制度，只要是人创造出来的制度，不管考评方法、考评基准、尺度等设计如何客观公正，其评定结果还是不可避免地陷入考评者主观的倾向之中。
因此，对于同一受考人的考评不以一个人为限，必须两个以上的人进行考评，防止因主观意识或个人情感而造成误差，从而将弊端减少到最低限度。此时，受考人的直属主管为第一考评者；而往上面的主管为第二次考评者（一级主管）。
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