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的情况下，考评者在目标员工中间挑出最好的员工和最差的员工，分别将他们列为第一名和最末一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数经二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。 (4) 成对比较法
成对比较法是把握某一特定的标准，考评者将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准一般是员工考评者对员工比较笼统的整体印象而不是具体的工作行为或成果。 (5)硬性分配法
硬性分配法中需要考评者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。
在实践中，实行硬性分配的企业通常对设定的分布形式做一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现为某种正态分布。硬性分配的优点是可以克服考评者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。
但是其缺点是如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。这种方法广泛地用于大组织的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。
为了克服硬性分配考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤： 第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种
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计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。
2. 客观考评法
根据客观标准对员工的行为进行考评的方法包括行为关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定考评和行为观察考评法。其中的大多数方法在实?上都是对员的行为按照考评的标准给出一个量化的分数或程度判断，后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合考评结果。 (1) 关键事件法
关键事件法是客观考评体系中最简单的一种形式。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。考评者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。如果考评者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种考评报告是很有效的。在考绩后期，考评者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行考评。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个考评阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行考评，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。但是，由于书面报告是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，而且，考评者用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于进行人事决策。关键事件法一般不独立使用，它作为一种补充方法与绝大多数绩效考核结合使用。
(2) 行为对照表法
行为对照表是最常用的业绩考评技术之一。在应用这种考评方法时，人力资源管理部门要给考评者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，要求考评者在一系列的个人陈述中进行解释，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。考评者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在项上的得分加总就是这一员工的总分。
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行为对照表法的一个改进方法是所谓的强制选择系统即设计一个行为对照表，其中的考评项目分组排列，但是每个考评项目并不列出对应的分数。考评者完成一份类似于强制选择报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。这张表格中涉及到与员工行为有关的问题。考评者或否定或定地回答每个问题，但考评者并不知道每个问题的权数。得到的结果汇总到到人事部门，由人事部门根据不公开的评标准计算每位员工的总分。这种方法可以减少考评者对员工的宽容成分，建立更加客观的考评体系。 (3) 等级鉴定法
等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种考评方法时，考评者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考评项目列出几种行为程度考评者选择，具体而言，等级鉴定法有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理员在分析考评结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对考评者来说各个考评项目含义的清晰程度。这种方法所需花费的成本比较低，容易使用。 （4） 行为锚定法
行为锚定法是将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型行为描述性说明词与量表上的一定刻度相对应和联系，供操作中为被考评者实际表现评分时作为参考依据。这些典型说明词数量毕竟有限，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做到被考评者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能深刻信服地了解自身的现状，还可以找到具体的改进目标。
3. 目标管理法
所谓目标管理法，是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： （1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
（2） 在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 （3） 监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 （4） 监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于员工绩效考评人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
4. 平衡记分卡
在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公 7
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罗伯特·S·卡普兰， 戴维·P·诺顿 “战略性绩效管理平衡记分卡的应用”，《中国企业家杂志》2002年第4期
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司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。
20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。
除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财
务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而
妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位
针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。该记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。平衡记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。
平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从
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四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。 内部运作流程视角：各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
1．6．3 几种常用绩效考评方法的比较
每一种绩效考评的方法都有其不同的侧重点，适用的范围和重点都有差异。有的考评技术适合员工奖金分配，但却不适合为员工提供反馈和指导；有的考评技术可能非常适合降低考评体系的成本，但却可能产生考评误差。因此，有必要对主要的绩效考评方法进行比较，以利于我们正确选择不同的绩效考评方法，使绩效考评发挥在人力资源管理中的核心作用。绩效考评的方法种类繁多，但最常用的几种方法主要包括有员工比较法、关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定考评法、目标管理考评法等六种，其各自优缺点比较见下页表1-1。
表1-1 绩效考评方法的比较 绩效考评方法 优点 缺点 员工比较考评操作简单，考评尺度的一致性好 由于是整体比较不是具体因素比法 较，不适于对员工提供建议反馈和辅导；考评结果说服力不强不适于奖金分配 关键事件法 设计成本低，观察准确可减少误主观性强，不能横向比较，不适于差 对员工提供建议反馈和辅导；考评结果说服力不强不适于奖金分配 行为对照表法 考评误差相对教小，操作成本居设计成本较大，不适于对员工改进中，可为奖金分配和发展机会提工作提供具体明确指导 供依据 等级鉴定法 设计和应用成本低，适于对员工考评结果用于奖金分配方面说服力提供建议反馈和辅导 不强，指标的不同理解易引起争议 行为锚定考评可明确问题出现的行为欠缺，适设计费用高 法 于对员工提供建议反馈和辅导，考评结果在用于奖金分配上能提供有力证据，可避免考评误差 目标管理考评对员工提供建议反馈和辅导效果操作成本极高，不便员工和部门横法 最佳，考评误差少 向比较，不便作为奖金分配依据， 不便为晋升决策提供依据 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com）