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评价指标的措词要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，避免歧义性，而且指标之间不可重复。如“筹划工作”中的“筹”可以理解为“决策”(运筹)，“划”可理解为“计划”。这样，有的人会偏重于决策方面的工作的衡量，而有的人会偏重于计划工作的衡量。 (4)全面性的原则
评价指标既要考虑正效益的指标，也必须考虑负效益的指标。只有这些全方位的指标，才能科学地反映评价对象的整体效果。在工作过程中往往一个正效益的结果出现，会附带负效益的结果。因此，需要加以评定和平衡，才能得到客观的评价。 (5)定量指标为主，定性指标为辅原则
评价指标应尽可能以定量为主，对于定性指标运用一些数学工具进行恰当处理，从而使得定性指标得以量化，结果更加精确。
3. 确定评价指标体系的步骤 （1） 岗位分析
FF公司对9个部门15个岗位进行工作岗位分析，即对被考评员工所在岗位的工作内容、性质、完成工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质等进行分析，从而了解员工在该岗位工作所应达到的目标、应具备的能力素质等，初步制定绩效评价关键指标。
人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书15份，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位考评判断职位的相对价值。
FF公司使用定性分析方法中的观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展职务分析工作的关键步骤和技术规范如下：
步骤一：各类职务信息的初步调查。通过已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对公司中技术开发、设计、客户服务、财务、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图进行初步梳理，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南，列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。
步骤二：深入访谈。对各职务的实际担任者，如技术开发、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解职务信息最为直接详尽；其次，选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、行政经理等，通过据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。
步骤三：职务信息的综合处理。根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的种信息；针对某一职务，根据职务分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。即为初步的职务说明书；职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。
步骤四：完成职务说明书的撰写。召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分
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发一份职务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的职务说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字，避免含混、晦涩的文字；该职务的职责与其他职务岗位职责内容要衔接。根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。 （2）拟订评价指标和指标体系
本系统关键指标的制定主要采用头脑风暴法。根据系统设计需要，参与人员为项目小组的全体成员。小组要求每个成员就每一个工作岗位应该完成的业绩指标以及应该具备的素质指标提出各种各样的高见，各显神通，不去干涉别人的观点，但可以沿着他人的高见提出新的指标。最后，通过对各测评指标进行综合分析，从而构建起最优的绩效评价指标体系。
在确定出关键指标后，对这些因素（指标）进行分类整理，找出他们之间的内在联系和层次隶属关系。同时遵循可比性和概括性的原则，建立FF公司员工绩效考评的层次结构模型。FF公司绩效考评指标体系如图3-2所示。
员工绩效考评 业绩评价 态度评价 能力评价 数量 质量 其他指标 主动性 协调性 责任感 其他指标 知识 判断力 理解力 其他指标 图3-2 FF公司绩效考评指标体系图
①考评目标
员工绩效考评的目的是多方面的，但本系统主要运用于晋升、加奖金、加薪这三个方面，因此，本系统考评目标的设计也主要用于三个方面的目标，即晋升，加奖金，加薪。当然，不同的考评目的，对绩效评价要素的侧重点是不同的。对于奖金的增加与发放，主要看工作成绩与态度，与能力不应有太直接的关系；对于提薪，要看到员工工作成绩、态度、能力等三方面的因素；而对员工的晋升，工作的能力应该是第一看重的因素，当然，工作态度和工作成绩也是较重要的因素，但与工作能力相比，相对排在其次。
②一级考评指标
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员工绩效考评的内容和范围复杂多样，所以指标体系也十分复杂。本系统主要从业绩、态度、能力三个方面进行考评，设计相应的业绩考评、能力考评和态度考评三个一级考评指标。
业绩考评：所谓业绩，指特定期间内实际所获得的工作成果。主要指各岗位的员工根据工作要求完成工作的质量和数量情况，具体岗位还有相应可考核的其他业绩指标。 能力考评：员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考评范围，素质能力主要通过适应性来考察。
态度考评：工作态度的考评主要包括工作积极性、纪律性、责任感以及自我开发愿望等较抽象的因素，评价这些因素，除了吸收来自该员工上下左右的意见和印象主观性考评之外，没有其他更有效的手段。
③二级考评指标。在一绩指标业绩、能力、态度三个一级指标基础上，对各一级指标要素所包含的指标进一步细分为二级考评指标，具体细分情况如56-60页的表3-3，表3-4，表3-5，表3-6，表3-7。
3．3 FF公司员工绩效考评指标权重的确定
由于不同的考评目的对考评指标的侧重点不一样，不同的考评主体在考评中的影响力不一样，不同条件下达成工作成果所需的时间、努力度和困难度都不一样，因此确定各考评指标相应的权重是十分重要的。准确、合理的权重，可使员工能够集中主要的精力去完成重要而复杂的工作目标，也能使管理者能够更客观地去考评员工的工作绩效。绩效指标体系确定以后，并不表明整个员工绩效考评体系的确立。绩效指标的设计，仅仅是确定了绩效指标体系的内容，还需要对其进行权重量化。
3．3．1 权重的定义
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。
权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上，没有重点的评价就不算是客观的评价，每个人员的性质和所处的层次不同，其工作的重点也肯定是不能一样的。因此，相对工作所进行的业绩考评必须对不同内容对目标贡献的重要程度作出估计，即权重的确定 。
总之，权重是要从若干评价指标中分出轻重来，一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。一组权重体系{Vi │ i=l，2, ?n},必须满足下述两个条件： (1) 0﹤V≤1 i=1，2, ?，n。 (2)
i?1?vi?1
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3．3．2 权重确定的方法
设某一评价的一级指标体系为{Wi │ i=l，2, ?n},其对应的权重体系为{Vi │ i=l，2, ?,n},则有：
(1) 0﹤V≤1 i=1,2, ?,n (2)
i?1?vi?1
n如果该评价的二级指标体系为{Wij │ i =l，2, ?，n , j= l，2, ?，m},则其对应的权重体系为 {Vij │ i =l，2, ?，n , j=l，2,?，m},应满足： (1) 0﹤Vij≤1 (2)
?Vij?1
j?1ni?1j?1m(3)
??ViVij?1
m对于第三、四级指标，可以依此类推。
权重体系是相对指标体系来确立的，首先必须有指标体系，然后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对系统的评价指标进行排序的过程，而且权重值的构成应符合以上条件。
3．3．3 权重确定的原则
1. 系统优化原则
在评价指标体系中，每个指标对系统都有它的作用和贡献，对系统而言都有它的重要性。所以，在确定它们的权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各评价指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作为出发点和追求的目标 。 在这个原则指导下，对评价指标体系中各项评价指标进行分析对比，权衡它们各自对整体的作用和效果，然后对它们的相对重要性作出判断，确定各自的权重。既不能平均分配，又不能片面强调某个指标、单个指标的最优化，而忽略其他方面的发展。在实际工作中，应该使每个指标发挥其应有的作用。
2. 评价者的主观意图与客观现实
评价指标权重反映了评价者和组织对人员工作的引导意图和价值观念。当他们觉得某项指标很重要，需要突出它的作用时，就必然给该指标以较大的权数；但现实情况往往与人们的主观意愿不完全一致。比如，确定权重时要考虑这样几个问题：历史的指标和现实的指标、
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社会公认的和企业的特殊性、同行业及同工种间的平衡等。所以，必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。
3. 民主与集中相结合的决策原则
权重是人们对评价指标重要性的认识，是定性判断的量化，往往受个人主观因素的影响。不同的人对同一件事情都有各自的看法，而且经常是不相同的，其中有合理的成分，也有受个人价值观、能力和态度造成的偏见。这就需要实行群体决策的原则，集中相关人员的意见互相补充，形成统一的方案。
3．3．4 FF公司员工绩效考评指标权重的确定
本系统中不同目的各考评内容的权重、不同维度评分的权重、不同考评指标权重各不相同。本系统的确定在参照有关文献资料的前提下，由项目小组组长提出初步意见，然后结合绩效考评项目小组的成员的意见，对各项评价指标的权重进行分配。这种确定的办法可靠与否取决于项目小组成员的工作经验，虽然有一定片面性，但本系统所以这样操作主要基于两点考虑：其一，本系统设计的项目小组负责人为公司总经理，有扎实的企业管理理论和丰富的实践经验，对公司每一个岗位的业绩、能力和态度方面的要求非常了解；其二，对各权重的确定首先由总经理提出，并经过项目小组成员集体充分讨论确定，以保证了各项权重的相对准确性。
FF公司员工绩效考评的目的主要为奖金分配、提薪和晋升，奖金分配重点应该看员工的业绩考评结果，给员工提薪时员工的业绩、能力和态度都应看重，员工晋升时主要看员工能力考评结果，其具体权重分配情况见表3-1。
表3-1 员工考评不同目的权重分配情况表 目的 奖金分配考评 考评项目 业绩考评 能力考评 态度考评
由主管人员对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效评价制度的核心所在，员工的工作业绩考评由主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效的全部内容考核评分自然应占有较大的权重；由于同事之间长期接触，一般彼此之间比较了解，相互评价是保证员工绩效考评准确性的一个重要方面。本系统考评设计了引入员工同事的互评，互评结果应该占有一定的权重；本系统引入自我评价目的不是为了保证考评结果的准确性，而是为了让员工与
60% 0 40% 30% 40% 30% 20% 60% 20% 提薪考评 晋升考评 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com）