图2.3 组织内部工作图
图2.4 质量问题事故处理流程图
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2.1.2 公司质量管理不足之处
三花公司作为一家发展多年的技术和研发型企业，拥有严格的生产和质量管理体系，在质量管理工作有其所在的先进之处，也有其不足的地方。
第一、质量体系执行力不够
通过三花公司各级领导的高度重视亲自参与，所有参与贯标认证的质量管理骨干和有关单位的全体员工经过几年的通力合作和辛勤努力，使三花公司按照ISO质量保证模式标准建立的质量体系顺利通过认证。质量体系的关键环节在于有效地实施，文件化质量体系运行的内涵，就是控制企业的有关部门质量活动按着规定的要求执行。也就是说写到的一定要做到，做到的一定要记录。质量管理体系的目标并不是维持现状，而是不断改善、提高，向理想情况迈进。朱兰博士所提出的质量三部曲也恰好说明了这一点，一个企业文件化质量保证体系的建立、运行是一个动态过程，必然在实践中不断完善，原来的薄弱环节加强了，新的问题在更高的层次上将会暴露出来，需要不断地探索、认识、解决，这就需要对质量体系的文件进行不间断地补充、修订和完善，质量体系文件的完善过程也是一个动态的增值过程。
然而公司的很多质量活动并没有完全按照规定的要求进行执行，公司的体系文件也没有经历运行、反馈、修订、再运行螺旋式的上升过程等一系列改进步骤，因此在运行中仍需不断完善，加强质量体系执行力。
第二、质量成本分析不全面
质量成本是组织活动不可缺少的部分。研究一个企业的质量成本的目的不是为了在出现质量问题以后去追究谁的责任，而是为了更有效地找出导致质量问题发生的原因，从而帮助有关责任部门尽可能地预防质量问题的发生，或一旦出现问题时能尽快予以消除和避免再次发生。
三花公司内部故障成本主要发生在生产第一线，一般是在总装车间、部装车间、注塑、以及产品的运输过程中等。公司外部故障成本是与顾客相关的，由于产品出厂前存在着一些潜在的质量问题，到达客户后，无法进行正常的安装或使用，客户就就会按照合约或规定，要求公司进行索赔，这些质量赔偿、保修费用都是外部故障成本来源。
由于引起企业质量损失成本的原因是多方面的，涉及企业各个部门和环节，三花公司把质量成本的重点只是放在了成品组装的过程中，而没有对产品实现的全过程的质量成本进行细致的分析，这就导致了对产品质量成本分析不全面，影响公司的生产运作和正常的成本预算。
第三、员工质量意识薄弱
现阶段上海市整个用工环境更多的属于买方市场，员工的选择机会较多，制造业的环境和工作强度成为不是大多数劳动力首选的主要原因。公司在招聘时，往往找不到完全符合岗位要求的“正确的人”，只能退而求其次。而且对面试一般操作层面的应聘者，
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用较复杂的心理测试或能力研究方法显然是不经济和无效的，很难界定取舍的。往往管理人员容易产生第一印象、自我投射、认知定势等主观症状，对应聘者无法做出客观、公平的评定，从而造成入职者与岗位匹配度远远不够，达不到企业质量管理的任职能力要求。更由于现在员工的流动量大大增加，为了完成生产任务，新招进来的员工只是经过简单的质量知识培训，而没有真正领悟到各个岗位的职责，也是直接导致员工质量意识薄弱的重要原因。由于三花公司的产品在组装时许多零部件是相似的，并且在许多细节方面需要注意的，这就导致新员工上任时，总会伴随大量的质量问题出现。
第四、不合格品处理不及时
虽然公司建立了比较完好的不合格品控制程序，但由于生产部门的重视程度不够，一旦产生不合格品，各部门尽量推卸责任，导致不合格品未得到及时处理。许多不合格品没有专门的放置点和处理措施。生产车间操作员和检验员发现不合格品时，按检验规范的规定需予以标识并送隔离区存放，然而大部分车间并没有按照公司的程序文件执行，大部分不合品与合格品混放在一起，甚至混入合格品一起进入下一道工序，可见不合格品的标识不够明显,处理方式不合理。常常发生检验员检验出的不合格品，相关生产车间人员却不能及时得知因而延迟了不合格品的处理。这也是由于检验员在检验产品发现不合格时，并没有及时通知相关的部门负责人，有关部门因此没有对异常作出快速的反应，也没有对改进措施的效果进行验证，有的车间还没有建立不合格品台账，对生产过程中出现不合格品的原因，数量都没有明确的记录。
第五、售后服务质量管理
三花公司目前的外部故障成本特别高，原因在于公司没有对售后产品进行系统的质量服务跟踪，以及产品售后时间段的质量调查。从而产生很多出现质量问题的产品都在三包期内，或者是客户在使用安装时发现存在着潜在的质量问题，不断得到客户因质量问题而产生的投诉和保修任务，每次客户所反馈的质量问题如果只是依赖三包人员到客户方单纯的去解决，而不将问题及时统计出来，并做出合理的问题解决方案，作为以后产品生产时的警示，这种只顾解决眼前问题的方法，致使产品售后质量问题仍然存在。
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第三章 三花公司质量管理问题现状分析
3.1 质量体系
质量体系的建设，首先是企业主要领导对建立什么样的质量体系作出决策;根据领导的决策，制定关于建立质量体系工作的全面规划;随后对企业的所有员工进行有关质量管理体系的来历、概念、内容、用途等的宣传教育;再进一步分析企业的产品、技术、管理、人员特点及所处的环境等作出全面分析判断;在此基础上，对纳入质量体系的具体项目作出相应的取舍;选择好适宜的要素以后，需要制定出实施各级要素的计划，并将其落实到具体部门或个人;在此基础上，就可以编制质量体系文件，如质量手册、程序文件、质量记录、质量计划等;质量管理体系的建设，并不是编制出体系文件就结束，还需要对质量管理体系进行审核及复审，以检查所建立的质量管理体系在具体应用中的实际情况，如质量管理体系是否被有效地执行、是否达到预期的目标、质量管理体系是否和现行状况相适应等;严格按照以上程序建设质量管理体系，是确保质量管理体系持续、高效运行的关键。
三花公司虽有了比较健全的质量体系，但是从整个公司的质量体系运行情况来看，还存在着很多不足，以下是对三花公司质量体系运行状况的分析。
按照一般的质量体系建立和完善的工作过程（如图3.1），可知三花公司现行的质量体系运行主要存在以下方面的不足：
第一、质量体系建立之初没有对公司的质量状况进行合理的调查和分析，质量规划不明确，
第二、建立的质量体系没有明确的质量目标，各部门质量工作任务不清楚，只是盲目的进行工作。
第三、质量体系建立之后没有进行有效的培训、学习和宣传，只有质保部熟悉体系的内容和过程，相关部门和操作工由于对质量体系的内容和规定不清楚，从而导致了质量体系执行力的下降。
第四，质量体系执行过程中没有相关人员对质量体系的运行状况进行核查和评价， 质量体系运行过程中哪些地方需要修改，哪些地方需要添加，哪些地方需要删除，哪些地方需要继续加强，都无法得知。
第五，由于没有对质量体系进行过审核和评价，质量体系改进和完善的过程就无从谈起，最终也就导致了三花公司质量状况依然陷入困境。
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质量体系的 建立和完善过程 质量体系的建立的组织阶段 学习ISO9000标准，统一思想 组织管理层决策 建立工作机制、进行骨干培训 制定工作计划和程序 质量体系的总结设计阶段 制定质量方针和质量目标 质量体系总结设和系统分析 依环境特点选择质量体系类型 确定体系结构、选择体系要素 质量体系建立阶段 建立组织结构 规定质量职责和权限 配备质量体系所需资源 质量体系文件的编制阶段 建立组织机构 规定质量职权和权限 质量体系的实施和运行阶段 质量体系实施的教育培训 质量体系的实施和运行 质量体系的审核和评审 质量体系实施中的检查考核 图 3.1 质量体系建立和完善的工作过程
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