图4.1业务流程重组的一般过程
4.目标设定。这个目标应该是一个可以进行度量的绩效目标，这样一方面可以使业务流程重组后有一个确定的奋斗目标，另一方面也可以为业务流程重组后的绩效评价提供基础。
5.新流程的设计。高层管理人员应该鼓励所有人员参与并使用创新试思维、集思广益。 6.实施。BPR的实施应当从核心业务流程开始，为了降低风险，可以应当选择合适的人员从容易的流程开始，根据实施情况随时调整计划与目标。
7.绩效评估与评价，这是最后一个环节，也是比较重要的一步，这样一方面可以鼓舞人心，另一方面也可以查出隐患并及时解决。
4.4我国中小型企业BPR方向
流程重组的概念从工业革命就开始有了，现如今随着信息技术的发展也有了进一步的发展。流程再造属于信息技术促成企业变革的第三层次，这是一种剧烈的、革命性的变革。企业流程再造论（BPR）的先驱迈克尔·哈默（michael harmmer）在其与詹姆斯·钱皮（james champy ）合著的《再造企业》（reengineeringthe corporation）一书中也认为， 流程再造是为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计，并认为定义中最重要的关键词是“彻底的”，强调从根本上重新思考，全部推倒重来的变革风格（哈默和钱皮，1993）。后来哈默在其另外一本关于流程再造的著作《超越改革》（beyond reengineering）中承认，改革的彻底性，不管如何重要和令人振奋，并不是它的最重要的方面。流程再造定义中最为重要的关键词是“流程”（process）， 即一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动。为什么要进行流程再造，哈默认为，工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意力改进这些任务的绩效，任务以及建立在任务上的组织形成了工业社会的基石。这样就产生了两种重要后果：其一，依据劳动分工和管理分工进行任务划分，为简单的人创造了简单的工作职位而不可避免地导致了复杂的、结果执行得很糟的流程。其二，当人们专注于任务时，就不会关心整个流程，不会关心流程产生的结果及这种结果为顾客带来的价值。员工们的注意力就会集中在“上司、活动、任务”上面，而不是“顾客、结果、流程”上面。这样两种后果是导致许多企业表现不佳的主要原因。由此可以看出BPR的运作是不能单纯的，应该与即时管理（Just In Time,JIT）同时进行，持续性的相互促进。
根据中国经济存在的问题和企业当前的状况，我国中小型企业战略性重组应该解决三个问题：一是要解决重复建设和重复生产所导致的企业规模不经济、产业集中度较低、产品竞争力不强和企业间恶性竞争的问题；二是要解决国有经济退出竞争性行业，把资源集中于控制某些重要领域和关键行业，以及改善企业的经营机制；三是要解决结构调整和结构优化的问题，促进产业高度化和科技创新。所以，优化结构、改善企业经营机制和增强企业竞争力是我国企业资产重组要达到的三项主要目标。实现上述目标的关键在于重组整合；业务整合和制度整合是重组整合的两个重要方面。
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反馈与控制 内外部环境分析 企业战略的调整 问题诊断 目标设定 新流程设计 不足 实施 业绩评价 满意
我国经济在1996年以前是数量扩张时期，为弥补计划经济时期遗留下的短缺空间，一些竞争性的行业，如家电、棉纺织、轻型汽车等出现大、中、小型企业并行发展的格局。虽然各行业产量排名前几位的企业规模明显扩大，竞争力增强，但其扩张速度不能跟上行业总规模的超常规高速扩张。同时，这些行业存在数量众多的中小型企业，由于达不到规模经济、产品缺乏竞争力、处在难以维持生计、处境日益恶化的状态。在国有企业战略性重组中，业务整合的重点是形成规模经济和培植企业核心能力。在全球金融危机的大环境下，我国中小型企业及时正确的实施ERP显得尤为重要。
4.5 BPR 与信息资源管理
(1) BPR是信息资源管理发展的必然结果
BPR是90年代以来世界上最为流行的企业获得竞争优势的一种途径。其基本思想是指对企业过程进行根本性思考和彻底重新设计，以实现经营业绩如质量、成本、交货期、用户等方面的突破。它是面向企业经营的全过程，面向顾客需求，突出价值增值，降低成本，从而达到快速适应环境变化的目的。传统的金字塔管理模式，信息需要层层传达，容易造成信息阻塞和信息失真，无法对顾客的需求和市场的变化作出快速反应。正是由于现代信息技术的发展，特别是几年来Inter-net/Intranet的发展，为我们摆脱了时间、地域及计算机本身束缚的交流方式，信息技术的应用有可能改变原有的信息采集、加工和使用方法，甚至使信息的质量获取途径和传递手段都发生了根本的变化。信息技术是使用计算机和微电子技术对信息进行加工、存储和通信的技术。它的主体是传感技术、通信技术和计算机技术。传感技术是人的信息感受器官功能的扩展，它主要包括信息识别、信息获取、信息变换以及某些信息处理技术；通信技术是人的信息传输系统(即神经系统)功能的扩展，它主要包括信息的检测、变换、处理、传递、存储以及控制和调节技术；计算机技术是人的信息处理器官(即大脑)功能的延长，它包括信息的加工、存储、检索、信息分析、信息描述等等。从某种意义上说，是否充分采用现代信息技术，已成为区别现代管理与传统管理，现代企业与传统企业的一个重要标志。以信息为主的知识对企业影响越来越大。通过充分利用信息技术，来减少不必要的中间环节，避免了迂回运输。由于信息技术的发展能及时掌握全局，对生产结构不合理，刚出现苗头便能调整，将不会出现大起大落，有利于实现―可持续发展‖。所有这些变化都是信息技术对现代企业产生的影响，由传统的生产主导型企业向以市场需求为主的市场型企业转化，由大批量生产向中小批量生产转化，这是市场经济发展的必然结果。
现代信息技术采用的信息传递和处理方法与传统的方法相比，发生了深刻的变化。最初，企业利用计算机模仿手工操作的业务流程，使现行业务处理流程计算机化，而业务流程本身和相应的组织结构并未发生变化。随着信息资源管理的发展和企业应用IT的越来越先进，人们已认识到，在原有的业务流程和管理模式下应用先进的信息资源管理技术不能发挥其潜在的优势以达到预期的目标；同时，先进的IRM已发展到有能力改变现有的业务流程结构和运营方式。在这种情况下，现代企业必须依据信息技术处理流程设置企业组织结构。原来的一些大企业面临着全球性竞争压力，不得不将大公司小型化，使其肢解，形成―虚拟企业‖。跨区域、跨国家的企业集团形成，企业都纷纷建立Intranet、Internet软件环境，根据现代信息技术的信息流程建立企业的组织结构已是趋势，所以信息资源管理发展的必然结果是要进行企业流程重组(BPR)。 (2) 信息资源管理是实现BPR的保证
BPR的目标是以最少的成本满足顾客的需求，通过优化流程配置，对企业核心业务流程以至供应链进行彻底的再设计，达到实现直至创造行业最佳实践的目的。其流程化的观点，超越部门化，功能化的改善的实施会使企业员工面临分流或重新选择职业，它的实施具有一些复杂程度和风险。而信息资源管理正是在分析原有旧的系统基础之上提出的并进行优化的新的系统。这种系统运行的好坏将直接影响BPR的成功。我们认为信息资源管理必须是一把手的原则，并设立信息主管及相应的职位与职责，突出信息管理机构与信息管理人员的职业地位。其次先选择1～2个核心业务流程进行局部重组，并充分利用现代信息资源管理先进方法，建立有效的处于良好运行的信息系统。再次根据新的信息系统业务流程对企业员工进行合理调配和培训，使他们逐渐能接受这种新方法，从而能更好地面临分流或新的职业，最后，使组织中各类资源能协调一致发展，全面进行企业流程再造，实现组织机构的重组。由此可知，搞好信息资源管理是BPR成功的保证。 (3) BPR与信息资源管理相互依赖、相互促进
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信息资源管理(IRM)的目标就是维护信息资源观念，在组织中建立IRM的职业地位，将所有可用的信息、信息技术、信息设备与信息人员合成一体，统一配置，综合管理，为充分有效地开发与利用信息提供保证。模仿旧的管理模式又不进行优化的信息系统已不能得到认可，而源于旧管理模式并优化了的高于旧的系统是我们进行信息系统分析、设计建设的基本要求，这就要求企业进行信息资源管理后业务流程也要发生变化，即要进行BPR，而BPR的实现没有信息资源管理是不能进行的，因而他们是相互依赖与相互促进的关系。 4.6我国中小型企业BPR运作要点
BPR是实施ERP的一个重要方面，根据ERP与ERP实践的活动要求，要使BPR实施成功，企业需要做的工作有很多，一般来说，可以从以下八个方面入手：
1.管理层的支持。BPR的发起者和领导者都应该是高层管理者，这样至少拥有改变权。
2.创新与合作的气氛。业务流程重组本身就是一种创新，它需要工作人员抛开旧的思维方式，想出一切新的、没有规则限制的方法，更有效的解决问题。业务流程重组很多时候都是以工作组的形式出现的。
3.使用高素质的人才。在整个流程中每个员工的责任都要比以往更全面。
4.授权给工作组。只有这样新流程才能快速对市场的变化和客户的需求做出反应。
5.抛开以前不必要的限制。因为环境时刻都在变，企业制定的制度只能适合当时的情况。 6.从有益的地方着手，有计划、有步骤的进行业务流程重组是非常重要的。这是BPR能够容易完成的一个关键因素。
7.从顾客的需求出发。现在已经是买方市场了，顾客是各行各业的上帝。 8.使用信息技术。这是实施业务流程重组的重要手段。
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案例：
海尔集团的企业流程重组
众所周知，国际上企业管理革命发生了三次，第一次革命是19世纪出由美国兴起的泰勒革命，通过分工提高效率。第二次革命是六七十年代由日本兴起的质量管理革命，提高质量意识。第三次是20世纪初的业务流程再造。前两次海尔都没有赶上，第一次是国门还没有开，第二次是让文化大革命给耽误了。
海尔是1984年由张瑞敏接管的。由于当时的人心涣散、管理的松懈和混乱导致员工的素质下滑，惰性蔓延，从而进入了恶性循环的黑洞。就是在这种情况下，张瑞敏深刻的意识到人的改造工程将是一个长期而艰难的工程。所以在他的领导下做单一产品（冰箱）做了七年，以提高员工的质量意识。接下来的七年技术搞多元化。他通过革新的管理观念补上了海尔缺掉的两次革命。到了1999年是，由于采购员拿回扣事件引发了海尔流程重组。同时也进入了第三阶段：国际化。
海尔的企业流程再造，是实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商务流推进本部、物流推进本部、资金推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。“三流”是海尔的主流程，原来的职能部门都变成了支持流程。商流搭建全球的营销网络，从全球的客户资源中获取订单：物流本部利用全球的供应链搭建全球采购及配送网络；资金流搭建全面预算系统。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。流程的一头连着全球供应链网络，另一头连着全球的客户（销售商）网络。商流获得的订单信息是全部流程运行的中心，订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动，最终实现零库存和与客户的零距离的目标。
海尔通过与企业的内部ERP紧密集成B2B采购平台，实现了供应商之间的协同商务，企业与供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，相互之间信息互动，达到双赢的目标。另一方面，海尔通过物流信息系统的实现与电子商务，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，有效的解决了库存、交货、资金运转等问题
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5 ERP与企业信息化
企业资源计划系统ERP融合了现代化信息技术的先进管理思想和管理模式，能实现企业采购、制造、销售、核算、服务等各个环节的整合，用统一的标准和科学的统筹来促进企业内部的效率的提高，有效控制和降低企业的运作成本，准确地分析和制定企业发展方向。现代的ERP新概念是集企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,是管理思想、软件产品、管理系统三个层次的有机结合。自从入世以来，国际金融大浪对我国中小型企业的冲击非常大，企业竞争越来越激烈，中小型企业企业要想真正于国际接轨必须实施企业信息化。企业信息化是现代企业实施ERP的基本温床，同时可以推动业务流程重组，促进企业结构优化；可以有效降低成本，扩大企业竞争范围；可以加快产品和技术创新，提高差别化；可以提高企业的整体管理水平。
5.1企业信息化
企业信息化是一个很广泛的概念，具体可以分为三个层次。第一层是企业在生产当中广泛运用电子信息技术实现生产自动化，如生产设计自动化、自动化控制、智能仪表、单板机的运用等，凡是用到电子信息技术的都是企业信息化的一部分。第二层是企业数据的自动化、信息化，用电子信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理，这是最基础的、大量的数据信息化过程。第三层是更高层次的辅助管理、辅助决策系统，如Intranet、Extranet、MRPⅡ、CIMS、OA等。企业在信息化中应根据具体情况有计划地分步实施。企业信息化建设是一项系统工程，它的产生和发展是个循序渐进的过程，是与企业原有的产权结构、组织形式、运作方式、利益格局等诸多方面的根本性变革互为基础和条件的，应用信息技术改进企业管理，实质上是一个观念创新、体制创新与机制创新的过程。
5.2中小型企业信息化状况 (1)对企业信息化建设认识不足
企业信息化是一个企业提高运作效率、改善服务水平和降低运营成本的手段，是运用信息化技术对企业的研发、制造、销售和服务，进行全面、系统和科学的管理。信息化管理冲破了人们原有的观念，更新传统的管理方法。按照信息化的要求，目前企业无论从观念上还是内部组织结构和运作程序上，都有许多不适应信息化的地方，管理的不规范，成为企业推进信息化的瓶颈。因此，企业信息化必须对传统管理进行变革，否则，信息化管理难以推进。目前，信息化建设在互联网推动下，已成为当前和未来发展的潮流。企业信息化不是可有可无的问题，而是如何去搞，怎样搞好，并如何加快进程的问题。但现在有许多中小企业对此认识不足，企业领导思想犹豫，认为信息化是一个很遥远的事情，态度不很积极。有的企业认为企业当前效益好，不急于信息化；有的企业认为自己基础差，人才缺乏，无法信息化。有了这些认识，推进信息化就缺乏力度，开发管理信息系统缺乏深度。因此，改变企业管理者的观念，是企业信息化的前提。企业管理者要把实施信息化当作一个非常紧迫的事情，是关系到企业生死攸关的事情，只有实现管理信息化才能保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 (2)企业信息化目标不明确
信息化通过规范企业管理、加速信息的传递、参与企业决策、进行协同合作、以达到增强企业的竞争能力，提高经济效益和保证企业持续发展的目标。很多中小企业认为企业信息化的目的就是为了提高劳动效率，替代手工劳动，提高信息输出的速度，而这些只是信息化的初级阶段的目标。如果按照这样的初级目标进行信息化，势必会造成企业资金和人力的严重浪费，而且会影响信息化的升级和发展。每个企业都要按照企业的经营战略需求确定信息化的目标。企业的信息化要有长远经营战略。另外在具体实施时，企业还缺乏明确量化的信息化应用目标，大多数企业做得不到位，都是一些宏观定性的目标，微观量化的可操作的目标比较少，比如企业管理基础问题、管理模式问题、企业库存问题、企业生产问题、企业市场问题、企业战略问题等，还有同指标反映企业管理状况的目标，都没有去作深度研究和分析，从而失去信息化管理实施的可操作性的目标。
(3)企业信息化仅限于会计信息化
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