并行法是指新旧系统并行运行，直至新系统能顺利运行则抛弃旧系统。这似乎是一个比较稳妥的方法，但在实际上有两个严重的问题，实现，可能根本没有足够的人力来同时运行两个系统；其次MRP是一个以计算机为工具的系统，它要进行大量的数据处理，这是手工无法做到的。
试点的方法是大多数成功的ERP用户在实施MRP过程中使用的方法。这种方法是通过一系列步骤来验证MRP软件系统能正常地工作而且用户人员也真正了解了MRP的基本逻辑之后，再转换到ERP系统中。它主要分为三个层次：计算机试点、模拟试点和现场试点。 （9）实现闭环
实现闭环是实现ERP系统的第二阶段。这个阶段的工作主要分为实现生产管理的闭环和实现采购中的闭环两个方面。
实现生产管理的闭环的顺序基本上应该是首先实现车间作业管理，然后实现能力需求计划，最后实现投入、产出控制。
实现采购中的闭环是指执行供应商计划法，首先要和供应商建立长期合作关系，并成立一个采购计划员小组，这些人在本企业的MRP系统和供应商之间起到桥梁作用。其次是供应商提供一份采购计划，而不是使用一份一份的采购订单。 （10）实现财务管理和生产管理的集成及模拟功能
这是实现ERP系统的第三阶段，实现财务管理和和生产管理的集成及模拟功能是这个阶段的两个功能。如果以前的工作比较顺利的话，那么这两项任务就应该不存在什么困难。如果进展的不太理想的话，在进行这个阶段的任务之前应先解决出现的问题。
实现财务管理和生产管理的集成，首先强调的是要对财务人员的教育和培训尽早的进行，而不是在12个或14个月之后才开始着手。在对财务计划和控制功能进行转换之前，采用新系统和原系统并行的方法。在运行原有系统的同时，开始ERP的财务管理程序，并将运行结果与原有系统的运行进行比较，确保新系统输出的数据正确可靠。经过几个月的并行运转，多数企业可以放心的停止原有系统的运行。
实现模拟功能可以获得决策支持信息，不要根据首次运行模拟功能的输出结果就作出重大决策。要认真审查、分析和理解输出的结果。随着对ERP系统运行情况的逐步熟悉，信任感也逐步增强，管理人员越来越愿意模拟的结果进行决策。 （11）继续努力，不断提高
“ERP不是目的地，而是一个长征过程。”因此，一个企业在实施ERP获得成功之后还应努力工作，使企业的运营情况越来越好。企业应该把实施ERP获得成功作为一个新起点，去争取进一步的成功。
经过实践，以上介绍的是一条实施ERP的可靠的路线。这条路线逻辑清晰、通俗易懂，虽然需要做的工作很多，但实际没有多少风险。 6.3 ERP的运营管理
ERP的实施需要付出艰苦的努力，一个企业虽然经过艰苦的努力成功的完成了ERP的实施任务，并且成了A级用户，但是A级的系统并不能自行维护并保持A级标准。在运行过程中，仍然需要持续的维护和经常的信息反馈。
因此，ERP系统的运行和管理要达到这样的目标：首先要保持已有的水平不要降低，进而要争取越来越好。实现这样的目标要从下面的几个方面努力； （1）清醒的认识
一个企业必须清醒的认识到，ERP系统实施成功，仅仅是一个开端。而且，今天的成功并不能保证明天的成功，所以必须进行坚持不懈的努力。 （2）有效的组织
在ERP实施获得成功后，不要解散ERP项目小组和知道委员会。虽然它们的工作方式与ERP实施过程中将有所不同，但它们的作用却是同样的重要。它们可以不再有专职的工作员工，所以规模可以小些。ERP已成为一个正在运行的系统，而不再是已一个在建项目，此时可以更名为“ERP持续改进管理小组”或其他类似名称。
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（3）认真的检测
检测ERP的效果需要用到运营和财务两方面的指标。指标有明细指标个综合指标。 （4）继续教育和培训
如果没有关于ERP继续教育的严密计划，那么对长期成功的运行管理ERP系统将是一个最大的危险，因此继续教育是必须的。继续教育是对企业的全体人员而言的。 （5）做好软件维护工作
ERP软件是一套对于企业运营极为重要的工具，对于这样重要的资源主要依靠外部能力来维护显然不是明智之举。
（6）超越A级，把企业经营的越来越好
这是ERP系统特性所决定的，企业的发展是无限的。 6.4实施ERP的成本和风险分析 （1）成本分析
实施ERP是一个庞大的工程，投资之巨大有时会是最镇静的高层领导有点发慌，它的一些显性的成本都是逐步经过论证的，这里着重分析一下它的隐性成本。而且隐性成本也是最难控制的。主要有培训、集成和测试、数据转换、数据分析和聘用顾问这几方面。 （2）风险分析 经验证明，ERP系统过去实施也是有很多失败的例子。分析其原因没有对企业的种种风险具有系统性的认识也是重要一方面。ERP的实施风险主要有以下三方面 1.环境风险----企业外部风险。 2.流程风险----企业内部风险。 3.决策信息风险----假设风险。
这三方面风险的具体表现形式就是软件风险、实施风险和转变风险。 6.5 ERP的实施与应用的注意事项
经过几十年的实践，很多企业对于如何实施和应用ERP系统积累了丰富的经验。以下十点是对这些的经验的高度概括和总结。对于实施和应用ERP系统的企业有这很好的借鉴意义。 1.领导全面支持，始终如一。
2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度。 3.确立系统的目标并对照衡量系统的性能。 4.不要压缩人员的培训费用。
5.不要将没有经验的人放到关键的岗位上。 6. 专家的帮助。
7. 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中。 8. 既要从容，又要紧迫。 9. 增强全员参与意识。 10. ERP不能医治百病。
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案例：
宁夏四正生物工程有限公司的ERP的实施
宁夏四正生物是一家致力于动物良种培育及其遗传产品生产、生物工程技术研究与应用、科技推广、生物制品和产业运作为一体的科技型企业。是经农业部和自然生物部颁发种畜禽生产经营许可证的国家级种畜场，也是宁夏唯一一家集科研和生产于一体的牛羊种工程和生物动物工程技术研究开发基地。它实施ERP系统大约18个月，但是最终以失败而告终。这次的ERP系统实施的整个工程是由公司副总兼CIO李杰担任，主要有以下五个阶段：
第一阶段：身陷于“要做什么，就做什么”的两难境地
李杰在受到重托后，带着小组先进行需求调研，在与软件提供公司鉴定合同后，就和实施顾问周延峰到各个部门考察，结果却很失望，因为大部分员工都不了解ERP的内涵，只是把各部门的业务单的复印件交给了他们，他们把ERP软件系统的功能与公司系统功能进行了比较，认为可以满足，就这样草率的决定开始实施，首先就进行了系统培训，为了加快进度，边教边调研，然而实际上随着ERP系统的深入了解，问题也就出来了，各个部门的员工提出了各种各样的要求，对系统功能与流程上的问题争论不休，没办法，李杰只好向老总方凌回报，然而老总却认为我们要什么，项目就应该做什么。但是如果这样的话项目的成本与周期就无法保证了，这就是两难境地。
第二阶段：妥协传统，又败流程再造
前面的需求战告一段落，李杰与周适峰以为会比较顺利了，但是当他们俩一分析却惊呆了，因为企业的现有流程与ERP系统的流程的差距很大，有些部门还是用以前的流程，而ERP系统讲究的是物料统一管理、统一计划，这样才能有效降低成本、节约资源。看来流程再造势在必行了。但是当他们宣布进行流程再造时又是一片反对声，而且有很多领导都是元老级人物，所以流程再造也失败了。
第三阶段：如哽在喉，简化二次开发
面对流程再造的无奈，李杰只能妥协与原有流程，这样对实施方也是苦不堪言的，面对如此频繁而复杂的改变，又有合同的制约。双方的怒火就都爆发了。但是老总到现在都没有看到ERP系统的一点成效，所以也坚持进行二次开发，得先保证项目运行起来。这也是一个隐患。
第四阶段：“拔苗助长”数据录入再埋隐患
二次开发后，公司已经不再投资了。李杰也想早日运行系统，然而再录入数据时，虽然很多员工之前进行了培训，但是录入数据速度还是很慢，为了加快ERP项目的实施，它决定动员所有人将数据整体一次性录入，这样再某种意义上讲也加快了ERP的灭亡。
第五阶段：一单试用，终结ERP噩梦
到了模拟试运行阶段，发现信息在各个部门流动时（比如订单）比原来的慢了许多，根本解决不了问题，反而损失了几百万，所以到此ERP就彻底失败了。
究其原因还是没有充分的认识ERP系统，它是效益与风险并存的。要用它首先要了解它，准备不足，而且高层领导和员工都参与度不够。
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7 ERP在中小型企业的展望
ERP是ERP系统、ERP软件和ERP管理思想的统一。在这里将阐述几个对于中小型企业而言，与ERP系统将相辅相成的几个展望方向。
7.1电子商务
在我国，有很多的中小型企业还没有完全实施电子商务。它是随着计算机、网络、通信技术的日益发展和融合，以及Internet的普及应用，电子商务应运产生。它作为商贸领域中一种现进的交易方式，已风靡全球，并对该领域中传统的观念和行为产生着巨大的影响和冲击。
电子商务是一种存在于企业与客户之间、企业与企业之间、以及企业内部的联系网络，它利用Internet,Intranet和Extranet技术，将企业、用户、供应商，以及其他商贸环节联结起来，彻底的改变了现有的业务方式和手段。基于电子商务的供应链模式如下图7.1所示：
银行 Internet 海关 Internet B2B B2G Internet 供应商 B2B 核心 企业 B2B B2C 顾客 Internet B2B Internet 运输商 Internet 销售商 图7.1基于电子商务的供应链模式
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电子商务的流程如下图7.2所示：
集装箱保险单通保险单 转运商 到货通知 保险公司 知作业 保险公司 日常业务 承运商 运货订单合同付款 保险单 转运商 贸易许可证审批部门 日常业务 询价单 报价单 定单 运输合同 贸易许可证审厂商 出口通知书 银行 进出口代理商 收费、出口申报 批部门 客户 发货通知进口通知书 付款通知书，付款单 银行 银行间通知作业 发货单 发票单 付款通知书 进出口代理商 收费、进口申报 海关征税 海关征税
图7.2电子商务的流程
7.2供应链的扩展
当然在ERP系统的每一个子系统都会随着企业的发展而改善。在这里主要阐述一下ERP系统向供应链管理扩展，即基于Internet 或Intranet的供应链管理。主要表现在以下四个方面： （1）生产计划功能的扩展
由于供应链管理要求将供应商、分销商和零售商等联结起来，新的生产计划已不局限与企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象而集成起来。根据供应链系统内部的所有企业的资源与能力进行计划的平衡。并将时间作为一种十重要分的要素加以管理，这种新型的计划模式称为同步化供应链企业计划，它涉及了供应链系统内部广告层次的集成。 （2）库存管理功能的扩展
传统ERP系统的库存控制和优化功能是局限与一个企业内部，针对这种现象，提出一种新的供应链库存管理方法---供应商管理的库存（VMI,vendor managed inventory）.它要求以系统的集成的管理思想进行库存管理，使供应商系统能够进行同步化的运作。实施VMI要求传统的信息系统必须向全局系统进行转变，建立功能强大的销售网络管理系统，使信息在供应链系统中共享，尤其使订单信息，供应商、批发商使用同样的系统处理方式，同样的信息模式，这样就可以保证库存状态的透明性，减少需求的不真实程度，从而降低整体库存量。 （3）支持企业流程重组
供应链管理要求企业能够适应不断变化的市场，并做出积极的调整，以保证企业乃至整个供应链系统的动态性。企业流程重组使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业
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