www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 一、某公司确定部门目标的目的
当公司均衡计分卡明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执行必须依靠各个层级的人员。因此，公司均衡计分卡的分解帮助各部门明确它们对战略实施的支持点。
步骤 2
步骤步骤 4 1 3
高层传达新财年的目标高层将公司目标分解至各部门制定本部门部门经理分解 步 骤 各部门并讨论跨部门的影响均衡计分卡并由高层确认部门绩效指标 (均衡计分卡) ? 分解各级部门绩效指标高层向各部门负责人进一步沟通并解释公部门制定本部门均衡计分卡
司目标、战略和衡量标准，明确预算及对? 各部门对主要行动、时间安排和资源配置各部门的期望要求 作出承诺 ? 全体员工了解公司的目标、战略和经营重? ? 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标高层对均衡计分卡作出确认 点和衡量标准 对相互的影响
二、部门均衡计分卡制定的流程
步骤1：高层传达新财年公司均衡计分卡 高层应该向某公司所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营目标与重点有共同的认识。
步骤2：高层制定一级部门目标并讨论跨部门的影响 高层向部门经理沟通、解释某公司目标、战略和衡量标准，讨论实施某公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财年的预算。各部门开始考虑如何根据某公司的经营发展制定部门目标以及行动计划，即部门均衡计分卡。
高层与部门经理召开会议，讨论1)如何将某公司目标、经营重点、策略分解;2)如何保证部门之间共同对相关目标负责，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间
等。这一步骤的主要目的是明确某公司均衡计分卡的横向及纵向分解。 步骤3：各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认 部门经理一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配
置作出承诺。这一步骤的重点是深入考虑部门均衡计分卡的可操作性。高层对部门的均衡计分卡进行确认。部门均衡计分应在11月底至12月初基本确定下来。
步骤4：各部门分解部门绩效指标 各部门根据部门的均衡计分卡分解本部门的绩效指标，保证部门绩效指标的实现能够得到有力支持。
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www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 三、制定部门均衡计分卡的关键
公司层面的业绩指标往往会由多个部门共同承担，因此，明确部门在合作过程中是如何分配职责的至关重要。在公司均衡计分卡制定完成后，各个部门的负责人与总经理应该通过联席会议的形式充分讨论每个指标的跨部门影响。在进行公司均衡计分卡分解时应确定主导部门，即对目标实现将承负最主要角色的部门，然后确定其它哪些部门将参与、协助目标的实现。多头主导的情况往往是无部门主导或负责。负责主导的部门将对其负责的目标承担较大的权重。人力资源部应参与该会议，保证公司均衡计分卡指标分解到部门的合理性。
纬度 财务 客户 内部流程 战略能力
确保公司均衡计分卡有效分解的一个重要前提条件是各个部门明确其职责。部门的职责是由该部门在公司价值链流程中的角色所决定的。每个部门都通过一系列的职责创造价值，服务于它的内部或外部客户。人力资源部应该与部门一起对根据公司价值链流程对部门职责体系作及时维护，保证部门职责的合理和清晰。
当公司均衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。一般来说部门绩效指标的来源有两个部分： ? 企业均衡计分卡目标分解后部门承担的目标 ? 根据部门关键职责确定的工作重点
关键 领域 关键 指标 部门A 主导 协助 协助 协助 部门B 协助 主导 协助 主导 部门C 协助 协助 主导 协助 部门…N 协助 协助 协助 协助
四、部门均衡计分卡成功实施的关键
部门均衡计分卡是公司均衡计分卡实现的基础。因此，高层必须对部门均衡计分卡的实现情况密切关注（是否有关注的具体措施）。部门均衡计分卡是否能够成功实施主要取决于以下关键点：
? ? ? ? ? ? ? ?
高层决策者参与均衡计分卡的制定
目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的 公司目标在各部门的分解是否合理
高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识 高层是否给予合理的资源配置 是否有相应的激励奖惩机制
每个目标是否有明确的、可实施的行动方案
高层和各部门是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整
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第三部分：个人绩效指标的制定
一、什么是个人绩效
考评者与直接下属就下一年度的绩效与发展达成的为期十二个月的协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始。被考评者在每年年初，与其考评者共同制定个人的绩效目标。在确定年度目标之后，考评者帮助被考评者将目标分解成月度（销售类）或季度目标（非销售类）。
绩效目标应该反映岗位职责最重要的部分和对员工完成职责所必须发展的能力要求。绩效目标应具有一定的挑战性以利于被考评者的发展。
二、个人绩效计划包括的内容
某公司的每一位员工都应该关注的是以下两种目标：
? 业绩目标：反映岗位职责最重要的部分和/或某公司以及部门目标的最关键、最具
影响力的四至八个全年需要努力的工作目标。业绩目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。
? 发展目标：帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至二个目标，包括
需要发展的核心胜任能力、技术胜任能力。发展目标与某公司的核心能力联系在一起对于某公司取得长期经营成功而言至关重要。
发展目标往往与员工的任职技能、或者某公司倡导的某种核心胜任能力相关。因此，发展目标的制定可以参考职位说明书的任职资格、核心素质模型、和技术胜任能力模型。
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www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 三、制定个人绩效与发展目标的流程
部门经理召开部门计划会
步骤 1 直接主管与下属员工共同 步骤 2 制定员工个人目标 资源（人、财、物）需求计 步骤 3 划的提出与确认
部门及个人业绩计划归档 步骤 4
? 各部门负责人向部门员工沟通并解释公
司目标、战略和衡量标准，明确部门的目标以及对本部门员工的期望
? 直接主管与下属员工进行一对一谈话，对
下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成共识
? 公司高层审核并确认各岗位、部门提出为
实现目标及工作计划所需的资源，包括人员（含能力需求）、资金、设备设施等。
? 所有业绩目标及计划交人力资源部及部
门负责人留存
步骤1：召开部门计划会 部门经理在十二月初左右组织员工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，
帮助员工了解来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能有的问题。
员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的(SMART)”原则（见下文解释）制定目标。经理沟通的重点是：
? ? ? ? ? 解释个人如何为实现某公司和部门目标做贡献
沟通关键的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等) 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域 内、外部客户最关心的问题
检查员工对部门和某公司目标的理解程度
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www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 步骤2：在部门经理指导下，各级主管与下属员工共同制定员工的个人目标 在十二月上旬，直接主管应该与下属员工完成一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成共识。在谈话之后，直接主管应完成制定每位员工4至8个年度绩效目标和1至2个发展目标。直接主管在制定下属人员业绩计划时关注的重点是：
? 绩效目标与部门和某公司目标、重点以及其岗位职责是一致的 ? 发展目标支持绩效目标的实现
? 绩效和发展目标均符合“聪明的（SMART）”原则（见下文解释） ? 每个绩效目标的权重合理
员工的绩效计划是直接主管与员工之间对于实现目标的承诺。如果双方对目标出现严重分歧，员工应尊重直接主管的意见。直接主管应确保在安静的地方进行这个会议。
步骤3：资源（人、财、物）需求计划的提出与确认 各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需的资源，包括人员（含能力需求）、资金、设备设施等。公司管理层对需求进行审核和确认，实现资源的最优配置。
步骤4：个人目标的确定和归档 员工确认个人目标及计划由部门经理批准。经批准的目标与计划由人力资源部及直接上级各留存一份。
四、制定绩效目标的关键
1. 符合“聪明的(SMART)”的原则
绩效计划中制定的所有目标必须是“聪明的(SMART)”，也就是说每一个目标都是：
具体(Specific) 可衡量
(Measurable) 可实现
(Achievable) 相关(Relevant)
需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到的结果？ 如何知道自己是否实现了目标？实现程度？
是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？ 是否与部门目标和个人的主要职责相关？
有时限
(Time-Based)
实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？
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