www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 七、绩效评估主管自我检验单
评估者应确保 是 否 是否与员工进行了一对一会谈？ 会谈中是否进行了有效的双向沟通？是否倾听了员工的观点？ 是否充分认可了员工的成就？ 是否发现了影响绩效的各种因素？ 是否讨论出解决这些绩效问题的初步方案？ 是否与员工就行为能力作出评估，并确定了下一年度发展方向和领域？ 是否作出了最后的评分？ 通过一对一绩效面谈，员工是否提高了作好工作的动力？ 分享中人网 共建中人网
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 流程四：绩效结果运用
绩效管理的重点之一是企业对绩效评估结果的运用，其中包括员工根据其业绩表现而获得的奖金、晋升、培训等等奖励。人力资源管理的方方面面是相互紧密联系的。也只有把各个人力资源管理系统紧密整合在一起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环。现简要地说明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。
薪酬回报
薪酬回报往往是员工最为关心，内容最为敏感的一个环节，因此需要管理人员与人力资源部门公平而谨慎地把握。薪酬奖励的核心内容是回报员工对某公司作出的贡献，但其最终目的是通过奖励来更为有效地向员工沟通什么样的行为是某公司所鼓励的，使员工对某公司/部门/团队的业绩更为关注，为员工对下一年度的目标制定奠定基础。成功的绩效管理应与薪酬奖励有机地结合在一起：绩效管理成为公平地进行薪酬奖励的依据，而公平的薪酬奖励使员工更为认同绩效管理体系。绩效管理体系是否可以成功地建立起来的重要因素之一便是能否将高绩效员工与低绩效员工的回报拉开差距。
步骤： ? ? ? ? ?
评估员工的业绩，确定最终分数；
根据员工的分数，以及某公司当年的奖金总额和部门绩效奖金总额，决定个人奖金； 根据员工的分数，以及某公司的劳动成本预算决定奖励性调薪的幅度和范围； 汇总所有的奖金及调薪方案，计算总成本；
经理层与员工进行一对一谈话。经理应向员工解释其奖金分配及是否调薪的原因。
*有关奖金的具体政策和具体计算办法需参考薪酬体系方案。
培训体系
绩效管理系统的特点之一是注重发展和未来绩效的提高。它是绩效与发展的结合。因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的。
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www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 步骤： ? 分析本年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需支持，并按不同专业进行
分析，总结技术方面的培训需求；
? 汇总所有的培训需求，根据培训预算，制定某公司年度培训计划； ? 在经理与员工的业绩评估过程中，经理应该分析哪些目标未实现的原因是由于员工的技
能而造成的。人力资源部汇总并归纳总结某公司范围内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度或下期培训计划中； ? 协助各部门制定并实施培训计划。
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www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 职业生涯设计
绩效考核的结果应该成为员工职业生涯设计的重要参考依据。连续的高绩效表现是员工在某职位上具有潜能的一种体现。而持续的低绩效则很可能是员工某种能力欠缺的反映。在分析绩效结果时，管理者必须考虑到员工今后的职业设计，与员工坦诚地进行职业生涯的讨论。
步骤：
? 对绩效结果进行分析，判断员工能力水平以及某方面的潜能；
? 了解员工个人的职业生涯期望，帮助员工判断该职业生涯是否合理可行，共同分析员工
实现该目标应该发展的技能；
? 在新的绩效计划中，制定能力提升的目标；
? 耐心向绩效结果不理想的员工分析原因，明确员工是否应该在目前的职业道路上发展，
是否需要培训或调整职业发展规划。
人员配置
绩效考核的结果能够有效地帮助管理层及人力资源部了解高绩效，高潜质员工在哪些岗位上；以及员工所在的位置与能力是否匹配。人力资源部应对人力配置情况进行分析，帮助管理层作及时调整。
步骤：
? ? ? ?
总结高绩效员工分配在哪些职位上；
总结哪些关键职位上是否有高绩效员工或低绩效员工；
分析当前的人员配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目标实现； 对人员配置作出新规划，决定是否需要轮岗，调整职位，或淘汰。
组织发展
绩效考核结果往往为组织发展提供重要信息。经理与人力资源部门应充分分析是否有影响绩效的更深层次的原因。
步骤：
? 如果员工的低绩效并不是由于能力，动力，资源等因素导致，那么经理应与相关部门进
一步探讨是否由于组织架构和职位设计的不合理而导致绩效的不理想； ? 可以考虑的角度为职位设置、部门设置、汇报层级、管理跨度等等；
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www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 ? 经理应与人力资源部及其它相关部门共同探讨解决方案；属于某公司范围的建议和方案，某公司管理会议讨论，并协调解决。
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