www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 ? 具体性原则：所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成结果应该有事先的具体预期。这样的目标才能准确向被考评者传递管理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动计划。
? 可衡量性原则：所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一
些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性标准来衡量。
? 实现性原则：对于被考评者来说，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性，又
要考虑一定的可实现性。过高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作用。
? 相关性原则：对于员工来说，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，
必须和本岗位职责相匹配，这样的目标才是组织需要的目标，也只有实现这样的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。
? 时限性原则：为适应企业生存和日常管理的需要，所设定目标的实现必须是有时
限性的。只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度，也便于年度目标根据进度、程度等要求在年中中分解。
2. 绩效目标的权重
权重的作用是为体现不同目标对公司/团队/个人整体业绩的重要性的不同，它帮助员工确立工作重点。有的公司采取平均权重，即所有目标的权重一致，原因是认为绩效目标已经反映的工作重点，员工应该都重视。
分配权重的基本原则是：
? 权重通常是由公司年度工作重点，岗位工作职责，以及个人发展重点决定的 ? 权重的分配应该保持相对的均衡，即某个目标的权重不应过高或过低 ? 通常来讲，任何一个目标的权重不应超过30%，或低于5% ? 如果权重过小，应考虑其被考核的意义
? 如果权重过大，可能会导致工作重点的失衡
? 业务部门的权重可以适当向业务型指标（财务、市场）倾斜 ? 支持部门的权重的业务型指标比例较低
3. 绩效目标的评分标准
绩效目标的评分标准直接影响到公司对员工业绩目标要求的挑战性，以及奖金获得的数额。不同的岗位或员工有不同的评分标准是难以避免的，也是正常的，但为了在评估时尽量降低可能产生的员工之间不公平性，经理在制定目标时一定要设计合理的评分标准。
制定评分标准所需考虑的基本内容是： ? 目标值是否过高或过低
? 各等级的目标值之间的跃升度是否过高或过于平缓 ? 目标值是否设定上限，即获得奖金的封顶线
分享中人网 共建中人网
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 ? 目标值是否设定下限，即获得奖金的最低标准线
制定评分标准的基本原则是：
? 设定的100%实现的目标必须是具有挑战性的，不是每个员工都可以实现的 ? 是否设定上限往往取决于公司是否鼓励员工向更高目标努力，所制定的理想目标(即
100%实现的目标)是否已具备相当的难度，工作性质，以及公司对劳动力成本的控制 ? 相同岗位、能力类似的员工的评分标准应相近
? 销售类型岗位的通常着设定下限，并起点偏高，主要保证公司基本的营业额
4. 绩效目标的数据收集
数据平台的设计是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范管理的关键环节。
在建立目标的时候，经理与员工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。如果数据收集涉及到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性。如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本。如果数据的来源可能有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标。
选择量化的指标目的是更准确地衡量工作的完成情况。我们鼓励某公司在建立绩效目标时去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指标不是合理衡量业绩的唯一途径。因此，我们不建议贵公司的员工和经理为了量化而量化。探索正确的衡量指标是最为关键的。 经理与员工提出的数据收集部门、方式、频率的建议必须获得职能部门的总经理(或指定负责人)的确证。人力资源部及相关部门(如财务部门、IT部门)也应对数据平台予以确证。
五、绩效目标制定检验清单
绩效计划制定是否已完成以下内容 ? ? 是 否 是否已经找到能够反映岗位贡献的量化指标？ 如果缺乏可量化的指标，是否找到可以反映该岗位贡献的质化指标？ 上下级是否对指标有相同的理解？ 上下级是否对指标值达成共识？ 找到的量化指标是否具有数据采集渠道？为哪个部门？ 考核办法与得分计算方法是否合理、明确？ ? ? ? ? 分享中人网 共建中人网
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 ? 权重设定是否反映了最重要的指标？该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用？ 目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？ 是否找到了克服困难或障碍的方法？ ? ?
分享中人网 共建中人网
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 流程二：业绩跟踪与反馈辅导
业绩跟踪
一、期中评估的目的
期中绩效评估是主管与员工在绩效周期之中单独进行的一种正式会谈，旨在定期探讨员工绩效目标的实现进程并探究绩效目标实现的各种途径，确保在年终实现目标。针对所需改进之处而制定的有效的行动计划对于确保员工按计划有效地实现其目标而言至关重要。在实施新绩效管理体系的初期，期中评估旨在加强过程控制，而评估的分数不与奖金挂钩。在某公司的奖金体系设计允许，并且期中评估运作逐渐成熟的情况下，期中评估的结果可与月度/季度或年度奖金挂钩。
期中评估要求评估者对被评估者当期业绩目标完成情况进行数据统计和/或打分。销售类职位每月进行评估，而非销售类职位每季度进行评估。由于个人发展目标的实施情况的反映需要较长时间，因此评估者不需要在期中对被评估者发展目标的完成情况进行评估，但应该在期中评估会谈时与被评估者就其发展目标实施情况进行讨论，及时对被评估者的个人发展提供反馈。
二、期中评估流程
主要步骤 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 内容 回顾年度个人绩效目标及行动计划 分析员工的成绩及目标偏差 总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案 制定跟踪计划
步骤1：回顾年度个人工作和发展目标及行动计划
个人业绩和发展目标是反馈和指导的的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的目标及行动方案。
步骤2：分析员工的成绩及目标偏差
对目标和行动方案逐一对照分析，对于员工的成绩，要给予充分的肯定和认可；同时，寻求员工表现与目标之间的偏差。对于那些可能影响年度目标实现或影响其他员工目标实现的偏差，主管要与员工展开双向探讨。
分享中人网 共建中人网
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 步骤3：总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案 该步骤主要回答两个问题：“为什么？”及“如何？”对于员工突出的成就，双方应总结可以推广的经验，然后，介绍给团队的其他成员，从而提高他们的绩效。对于偏差，双方要开诚布公地探讨原因。
步骤4：制定跟踪计划
应对方案确定，每一个项目都应该包括：“谁？做什么？到何时完成？”然后双方要确定阶段性跟踪的时间表。同时主管要不断地提供反馈与指导。
分享中人网 共建中人网