www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 三、期中评估面谈 期中评估面谈是经理与员工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论。双方应讨论实现目标过程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论中，经理将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。
为召开这个会议，经理和下属都应该保存有双方签字的个人目标及计划的复印件，同时准备一份《业绩跟踪表》。这个会议应该在一个安静的房间内进行，并且避免他人的打扰。
在这个会议中，主管和下属应该：
? ? ? ?
评审每个业绩目标的完成情况 讨论下属发展目标的进展情况
评审迄今为止辅导和反馈取得的成果
确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源
期中评估结果将是年终绩效评估的主要信息来源，年终评估将根据全年的绩效表现进行。主管和下属在《业绩跟踪表》中记录员工取得的成绩和需要提高的领域。
主管与下属员工需要根据上期绩效完成情况制定下期的绩效改进计划。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工作计划结合同时制订。
如果外部经营环境发生变化，或某公司经营方向发生变化，主管应适当调整员工个人绩效目标。但是，调整目标必须经过仔细的分析，并得到上级经理的批准，而且不应频繁发生。
四、年中评估检验单
期中评估检验单 主管是否与员工进行了一对一会谈？ 主管是否充分认可了员工的成就？ 是否有经验的总结与推广？ 是否发现了偏离目标的现象？ 如果有偏离目标的现象，是否共同制定了切实可行的行动方案？ 对行动方案是否有跟踪措施？ 是 否
分享中人网 共建中人网
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 反馈指导
一、反馈与辅导的定义
绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。它贯穿于绩效管理的全过程之中。
? 反馈：是帮助员工了解他们的行为对某公司业绩或别人产生的影响。反馈应当及时进行，而且应关注行为。经理应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。
? 辅导：是基于反馈基础上的一种双向式有关绩效的讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。
反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非经理和员工之间的单向操作。如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处：对员工是一个提高和发展的机会；对经理是发展员工和实现部门目标的过程；对某公司是实现经营目标的保证。
辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改进时；二是当员工承担一项新的任务和活动时。辅导一般采用正式会谈的方式。
二、反馈与辅导的目的
? 帮助员工实现目标，提高核心能力 ? 为员工的提高和发展提供支持和辅导
? 及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划 ? 针对具体成绩给予积极的反馈意见 ? 防止年底评估时出现惊讶的感觉
三、不同类型的反馈
常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈，建设型反馈与无反馈：
? 积极的反馈：是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工、维持好的表现。
? 消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。
? 建设型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。
? 无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见
分享中人网 共建中人网
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 某公司的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或建设型型反馈。积极的反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的认可，强化所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。同样，改进型反馈以建设的方式提供信息或评估，使接受者更容易采纳建议，改进工作。消极的反馈会使接受者产生苦恼，迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。
不管是积极的反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。
四、反馈与指导的流程
主要步骤 步骤1 步骤2 内容 描述行为 引用实例 具体解释 针对某种具体行为提供反馈，体现对事不对人的原则 引用具体的行为及结果事例，事例有助与员工理解，同时增加了说服力，减少了抵御性行为 阐明该行为造成的结果，幫助員工理解个人行为对他人，对团队，及对公司所可能产生的影响 说明未来所期望的行为 步骤3 阐明结果 步骤4 表面期望
步骤1：描述行为 针对某种具体行为提供反馈，体现对事不对人的原则；
步骤2：引用事例
引用具体的行为及结果事例，事例有助与员工理解，同时增加了说服力，减少了抵御性行为；
步骤3：阐明结果
阐明该行为造成的结果，帮助员工理解个人行为对他人，对团队，及对公司所可能产生的影响；
步骤4：表明期望
说明未来所期望的行为；
五、反馈与指导的关键
经理应该注意以下几点：
分享中人网 共建中人网
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 ? 营造积极辅助型的氛围，进行富有建设性的交流 ? 及时确认员工所取得的成绩 ? 帮助员工明确所需改进之处 ? 就绩效问题达成共识
? 探讨行动计划，并确定后续行动 ? 记录观察结果和相关意见 ? 提供必要的帮助
员工应该注意以下几点： ? 主动寻求反馈意见 ? 开诚布公地接受反馈意见
? 与经理就绩效问题和行动计划达成共识 ? 针对所需要的额外支持为经理提供反馈
六、反馈与指导的检验清单
给予反馈者应确保 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 是 否 描述反馈所特指的行为方式 引用事例佐证要表彰或校正的行为 说明该行为方式的正(负)影响 明确表明自己的期望 让员工相信你真诚地想帮助他 积极倾听员工的意见 解决问题前，对问题所在达成共识 征询员工对解决问题的看法或建议 建议可能的行动方案 与员工一起制订行动计划 (谁，什么时候，干什么) 提供适当的帮助和支持 设定跟踪计划
分享中人网 共建中人网
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 流程三：绩效评估
一、绩效评估的定义
绩效评估是对员工业绩实现情况的正式评价，一般以分数或其它类似方式进行定量或定性的衡量。绩效评估是绩效循环中最受员工关注的一个环节，因此，公平、公正的业绩评估是绩效管理成功的关键。
二、绩效评估的流程
步 骤 结 果
步骤 1
步骤 3
收集数据，回顾期中评估记录和相关信息 ? 经理根据数据收集方案向相关部门收集
考核数据、信息，并进行统计
员工完成自我评估 步骤 2
? 回顾年中评估记录及其他信息 ? 对员工的业绩做出初评 ? 员工对一年的工作成果进行自我评定
? 主管与员工进行绩效评估对话，并对员工
主管与员工进行 评估对话 完成情况达成共识
? 主管根据对话对业绩评估做出必要调整 ? 如主管与员工有分歧，部门经理和/或人
力资源部应跟进
? 人力资源部对各个部门的业绩评估结果 步骤 4 个人业绩评估归档 审阅并做出必要修正 ? 人力资源部归档所有人员的个人业绩评
估及对话结果
三、绩效评估的关键
1. 绩效得分的统计
绩效考核最终会落实到计算得分。根据绩效目标建立时确定的数据收集方式，数据应在规定的时间生成。人力资源部在评估流程开始时协调相关部门，帮助部门经理获得统计数据。经理人员应对统计结果进行审核，确保数据的准确性。
2. 绩效目标的评分方式
分享中人网 共建中人网