(一)分包招投标管理奖罚准则 (ZN-JS-ZCB FB-ZZ-01)
序号 奖罚要点 奖罚金额 对考察人处以1000一3000元罚款， 1 分包队伍使用存在层层转包现象的 相应2000元以下扣3分，2000元以 上(含2000元)扣2分。 2 擅自选择《合格分包商名册》之 外的队伍 在引进分包队伍过程中，没有 按招标程序操作，合同中分歧 3 条款或超过公司指导价未经总 公司评审的或檀自更改合同条 4 在招标文件中未明确付款比例 及垫资情况的 5 选择分包队伍时如出现越权、 不接分工或流程做的 6 在定标过程中，未经集体评审 而一人定标 7 在定标过程中，集体签字走过 场、搞形式 罚签字人3000一5000元，相应扣 3-5分，造成损失的由责任人承担。 罚直接责任人2000元以上，其非法所得收归公司所有造成公司损失的，还应付赔偿责任，评标小组成员利用职务之便或 8 与其他人员相互勾结，操纵招 投标工作 严重者追究其法律责任，根据具体罚款金额扣分( 1000元以下不扣分，2000元以下扣2分，5000元以下扣5分，1万 元以下扣7分，一万元以上扣10 9 评标组成员工作敷衍了事 取消当事人下一次参加招投标的资 格，罚款500元，扣0.5分。 罚相关责任人3000元以上，根据具 L0 未经招投标手续，檀自签订任 何分包合同 体罚款金额扣分( 1000元以下不扣 分，2000元以下扣2分，5000元以 下扣5分，1万元以下扣7分，一万 分包队伍使用后发现实力与最 L1 初评审情况严重不符，导致公 引进的分包队伍在施工过程中 12 发现不能满足妻求，导致公司 分包所在项目项目经理、技术 员、分公司生产经理、经营科 13 长末按规定要求参与分包考 察，导致选择的分包队伍无合 同履约能力，退场，造成公司 损失的 罚相关责任人1000一2000元，相应 扣3分。 罚各级评审人处以1000一3000元罚 经营副总经理 经营副总经理 经营副总经理 经营副总经理 经营副总经理 罚当事人3000一5000元，相应扣3-5分。 罚直接责任人500元/次，扣0.5分。 罚当事人1000一2000元，相应扣2分。 经核实每份处相关责任人500-2000 元罚款，扣1-2分，对超出市场价部 分价款，在分公司考核奖中全额扣 除，同时追究责任人相关违约责任。 对相关责任人处以200元的罚款 经营副总经理 经营副总经理 经营副总经理 经营副总经理 经营副总经理 奖罚权行使人 经营副总经理 经营副总经理 备注 款，2000元以下扣2.5分，2000元 考察选择的分包无合同履约能力， 导致退场的对考察人员分别处以300 元的罚款，并对因此造成公司损失 额的50%进行赔偿，相应各扣0.3 分。 生产副总 经营副总 常务副总 31 / 42
禁止先施工后签订合同，如有 14 特殊情况需经总经理同意后方 可进行施工，但必须在开工后 两周内完成合同的签订 各级评标小组必须严格按照招 15 投标程序开展招投标工作，违背 否则分公司生产经理、经营科长、 项目经理处以200一5000元的罚款， 相应扣1-5分，造成公司损失的应承 对评标小组成员处以1000元/人的罚 款，组长处以5000元罚款 市场经营都经 理 经营副总经理、各级
(二)分包合同管理奖罚准则 (ZN-JS-ZCB FB-ZZ-02)
序号 奖罚要点 分公司、项目部未将提出的评审意 1 见纳入合同中，没有按评审意见擅 自签订合同，给公司带来损失的 2 签订的合同没有采用标准合同文本 奖罚金颌 罚经营科长200元/条，同时承担 风险部分的50%赔偿，扣5分。 对分公司经营科长处以500元以 上罚款，扣0.5分。 奖罚权行使人 备注 经营副总经理 经营副总经理 对于分公司故意将分包造价降低，超3 过公司确定的分包指导价或合同条款与公司标准范本严重不符，未经总公对相关责任人(合同起草人和签约人)处以5000'10000元/份的罚款 经营副总经理 司评审擅自签订分包合同的 对于参与各评审人员提出的评审意 4 见必须无条件纳入合同条款中，如 果不按评审意见檀自签订合同，给 公司带来损失的 除满足分包工程招投标评审管理规 由分公司经理承担风险或损失部 分的40%赔偿，经营科长承担剩 经营副总经理 余的60% 5 定不需要招投标的外，其他所有分 包，如无招投标手续的，也不接经 过招标委员会进行分包合同评审的 未经分公司和项目部相关人员集体 每项给予分公司经营科长处罚 2000-5000元，项目预算员2000 经营副总经理 元。 追加部分由补充协议签订的责任 人全额承担，并处以每份补充协 6 评审并报总公司备案，擅自签订分 包追加合同价款补充协议的 经营副总经理 议5000元的罚款
32 / 42
第二节 分包进度款支付管理
一、分包进度款支付流程（ZN-JS-ZCB-FB-LC-02）
流程目的：明确分包进度款的支付过程，按合同控制进度款支付比例。
流程适用范围：适用于分包进度款的支付过程。 流程图：
33 / 42
职责分工：
技术员、质量员：负责核对施工部位及施工质量。 预算员：计算工程量及对质量、进度完成情况进行扣减。 项目经理：负责确定分包进度款支付时间及金额。 节点流程说明：
序号 拢程节点 编写进度款申请 拽作标准或依据 1、编写进度款申请报告、申报本月已完工 程量； 2、详见《分包工程进度款支付管理标准》 项目部技术员、质量员对本月施工部位及 施工质量进行确认。 项目预算员根据项目技术、质检员核定的 分包完成部位及质量情况，对工程量进行 计算及对质量情况进行扣减。 预算员负责将《分包工程进度款会签单》在 项目上流转(包括材料、仓库、食堂、技 术、质量、安全、项目经理)签字后，并上 报分公司相关科室审核。 分公司预算科长、经营科长、财务科长、副 经理、经理对分包工程进度款进行审核。 《分包工程 进度款支付 审批表》 根据审批金额将 6 表单 1 报告、申报本月 已完工程量 技术员、质量员核 《分包工程 施工部位确 认单》 2 对施工部位及质量 预算员计算工程 3 量及对质量情况 扣减 预算员负责完成 4 内部会签后，发 起评审 详见《分包进 度款支付奖罚 准则》《分 包工程结算管 理奖罚准则》。 5 分公司审核 结算中心根据审批金额将分包进度款划入 分包进度款划入 分商账户 分商账户。 分包单位根据通知领取工程进度款。 分公司预算及财务科做好领款时间、数额 等的存档备案工作，为分包工程竣工结算 做准备。 7 领取工程进度款 预算及财务科存 档备案 8 二、分包工程进度款支付管理标准(ZN-JS-ZCB-FB-BZ-07) 1、分包进度款支付原则
( 1 )分包进度款的支付首先必须满足分包合同约定的所有条件(进度、质量、安全文施工和付款节点要求)。
(2)本月分包付款申请之前，分包付款申请表中必须具备上月度分
34 / 42
包商“综合考核分、人员实际到岗率、资金计划”三要素，方可进入资金申请流程，由项目经理扎口完成，否则任何人均无权批准付款。
(3)分公司经理根据分包商当月综合考核、人员实际到岗率、资金计划作出款项支付、暂缓支付或降低付款比例支付的审批意见。
(4)所有分包合同中必须约定管理人员及工人数量，由分公司经营科在ERP平台分包管理模块“分包合同评审”中输入，项目经理必须在ERP平台人员管理模块“分包队伍”中，如实填写分包队伍实际到岗人员数 (以每月对分包人员核查的考勤榜的人数为依据)，考核分包合同约定人员的实际到岗率。
(5)项目经理必须根据本项目技术员、质量员、安全员、预算员提供的相关依据在分包管理模块“分包考核”中对“进度、质量、安全、后勤、经营预算”等方面进行综合打分，由分公司生产经理督促完成，总公司生产管理中心和市场经营部作为常态工作进行检查监督。
(6)分包形象进度款的付款比例，以实测实量分达到企业标准 (主体为85分、装修为90分)为基准，每低1分则进度款暂扣5%。分包结算时根据总体质量分情况再给予调整。
(7)分包合同付款比例，对于专业分包，要求以垫资为主，分包承包范围内工作量完成到50%以上时 方可开始支付工程款，如按进度支付，支付比例要求控制在50%以下；对于劳务分包，进度款比例控制在 50%以内；对于特殊项目的分包，支付比例原则上可以调整20%, 但总付款比例不得突破70%及我方与业主的同步付款比例。
35 / 42