开放式问题（Who、What、Where、When、Why？） 探索问题（一开始可疑、模糊、无信息量的） 封闭式问题（Yes或No）
解决问题的题目（情景式问答）
诱导问题（鼓励候选人给出确定的答复，Surely。。。？Don’t you agree that。。。？） 7.2 面试的种类：P324
单独面试（优点：直接的面对面交流、面试者和面试官之间的密切关系、问题的方向和跟踪具有灵活性。缺点：面试者易隐藏知识的欠缺、面试官的感知具有选择性或被扭曲、与面试者的密切接触可能致使面试官客观的评价）
小组面试（优点：节约时间、更好的评估。缺点：）
遴选委员会（Selection boards ，优点：一些人面试候选者们并分享信息、便于立刻比较评估。缺点：问题变化大更随意、主导面试官容易影响其他面试官的判断、一些面试者在遴选下倍感压力、面试官们的分歧很大） 7.3 面试的局限性：P325
范围：面试太过于概要、无法深入了解工作表现
人造：面试是一个人造的环境、无法真实反映一个人的情况
光环效应：基于单一明显的特质，最初的大体评判一个人，随后影响后来的感知，影响面试官的评估
感染性的偏见：面试官通过示意（提问、非语言性线索）改变申请者的行为， 陈规：陈规分享会造成团队中的每个人都会有这些特征。 错误评估：定性因素如激励、诚实、正直很难客观评估
逻辑错误：如，前两三份工作工作持续时间短，具有不稳定性
无经验的面试官：会破坏面试（无法适当评估候选人的信息、无法根据职位描述和要求详述比较候选人、无法控制面试的方向和长度、无法提出适当的问题来抽出数据或使面试者轻松自在、勉强探索实施或挑战陈述） 8.选拔测验 P326
8.1 选拔测试（面试前后）、智力测试（测试总体智力水平）、个性测试（识别个性特征和行为取向）、其他测试（与具体工作有关，如能力测试） P326
选拔测试的特点：敏感（区别候选人差异、）、标准、可靠、有效P326-327 选拔测试的分类：精通和学识测试（在职位中的竞争力）、心理测试（心理特征如天赋、智力和性格）P327
8.2 测试的局限性：与工作能力无直接关系、测试结果的解释具有技术性、特定种类测试中的困难（天赋测试内容易被后面的申请者知晓、个性测试给出误导性的结果、智力测试很难设计并不公平、大多测试可通过指导和练习）、很难排除偏见 P327 9.其他选拔方法 P328
9.1 群体选拔定义：经过两天或几天的时间，一系列的测试、面试和群体情况，小数的候选人选拔 P328
9.2 推荐信考证定义：提供预期雇员的进一步的信息 P329
推荐信的内容：真实信息（确认工作经历、工资及离职原因）和意见（对性格等特质的看法）——最少两名雇主的推荐信、个人推荐信给予雇主的信息较少
推荐信的形式：书面（职位名称、主要工作职责、雇佣时期、工资、考勤记录）和电话
10.评估招聘和选拔实践 P329
10.1 改进招聘与选拔的步骤：改进挑选者的政策和指导方针、建立系统的步骤、改进挑选
者的教育和培训、职位广告的审计、拓宽选拔技巧的组织系统、合理使用外部的招聘中介和咨询公司P330
STUDY GUIDE
D2 雇员的招聘与选拔
（a）解释高效招聘和选拔对企业的重要性 （b）描述招聘和选拔过程、解释处理流程 （c）描述和招聘选拔过程相关的作用
（d）描述企业寻找符合他们招聘要求的人才的方法 （e）解释不同招聘、选拔方法的优点和缺点
CHAPTER 13 多样性和平等机会
TOPIC LIST
1.工作中的歧视 P334 2.平等机会 P335
2.1 平等机会的定义：企业的一种管理方法、公平待遇和福利 2.2 歧视的类别：P335
直接歧视（相比之下的不公平对待）
间接歧视（政策在形式上是公平的，但是操作起来不公平） Victimisation（因为抗议歧视而受害） 骚扰（威胁、恐吓、供给、辱骂、殴打） 2.3 残疾歧视的方面：P336
决定谁来面试、录用谁、或者给不给offer 雇佣和晋升、调职、培训机会或其他好处 因残疾而解雇
雇主被强求做出合理的工作安排调整或者身体特征的前提 3.实践意义 P337
3.1 规划高效的平等机会政策 P337
支持、工作小组、行动计划和资源、监督 积极的措施（采取积极措施鼓励人们从不利群里中走出来找工作并培训，竞争空缺职位）——区别于积极歧视。例如，在职位广告中使用民族语言、对女性实施管理技巧的培训、意识训练、辅导、训诫措施来管理性骚扰、种族歧视、宗教歧视。
3. 2招聘与选拔：对歧视尤为敏感、即使诚恳的不公平也如此（往往非有意的）P338 4.多样性 P339
4.1 多样性与平等机会的关系：作为概念，雇佣中的多样性比平等机会要更深刻P339
4.2 管理多样性的概念：基于组织目前注重的个人差异规模是天然的，人们之间最明显差异 与表现无关的分类 P339
4.3 Ingham的多样性政策：P339-340 步骤1：分析企业环境
步骤2：定义多样性及其商业好处（法律及道德及社会好处；商业好处：对市场分割的更好理解、积极的雇主品牌、人才的吸引和保留；雇员好处：更有代表性的工作力、人们的价值和尊重、完整奉献的机会、提升创造力） 步骤3：将多样性政策引进公司战略
步骤4：将多样性栽种到核心HR流程和系统中 步骤5：确保领导者实施政策
步骤6：使各阶层的员工都摄入进来 步骤7：交流、沟通、再交流 步骤8：明白公司的需求 步骤9：评估
STUDY GUIDE
D2 雇员的招聘与选拔
（f）解释HR计划中多样性政策的目的
（g）解释HR计划中平等机会政策的目的和好处
（h）解释企业可能采取的，为保证高效的多样性和平等机会政策的务实的步骤
CHAPTER 14 个人、小组和团队
TOPIC LIST 1.个人 P344
1.1 管理性格：与任务、系统和管理文化、团队中其他人的性格的兼容性 P345 不兼容发生时的措施：恢复兼容性、达成妥协、移除不兼容性格的人。
1.2 感知的定义：大脑为了搞清楚事情的意思而选择、组织信息的过程。人们根据感知行动并非事情的本质。P345
1.3 态度的定义：一种精神状态、影响个人对所有与他有关的事物和情况的反映 P346 1.4 角色功能定义：人们在任何情况下的行为根据他人期望他们的行为去做事 P347 2.小组 P348
2.1 小组的定义：一群个体把其认识为小组，因此形成身份认同感 P348 2.2 小组的特定属性——区别于随意人群 P348 身份感（最重要）、对小组的忠诚度、目的和领导 3.团队 P350
3.1 组织团队工作 P351
Multi-disciplinary 团队：把具有不同技能和专长的人聚集一块，聚集技能、经验、知识可并分享
Multi-skilled团队：把一些可以完成团队任何任务的个体聚集一起
Virtual 团队：把相隔很远的个体聚集一起、复制团队工作中的社会、合作、信息共享的方面、使用Information and Communications Technology（ICT） 4.团队成员的作用 P351
4.1 9个团队角色——Belbin P352-353
Plant：创造力、想象力、非正统——解决难题——忽视细节，太全神贯注于高效的沟通 Resource investigator：外向、热情、善于沟通——探求机会、发展/加强联系——太过乐观、三分钟热度过去就失去兴趣 Co-ordinator（Chairman）：成熟、自信、好领导——阐明目标、提升决策、好代表——操纵、代表个人工作
Shaper：热与挑战、动感、压力很大——有推动力和勇气克服障碍——激怒/挑衅他人、伤害感情
Monitor-Evaluator：冷静、战略型、辨别能力好——看到所有选项、准确评判——缺乏鼓舞他们的内驱力和能力，太过批判性
Team Worker：合作、温和、感知力强、老练——聆听、建立、防止摩擦、平息风波——在关键情况下犹豫不决、容易被影响 Implementer（company worker）：遵守记录、依赖性、保守、高效——把点子转换为实际行动——顽固的、对新的可能性反应迟钝
Complete-finisher：勤勉、认真、焦虑——查处错误和纰漏，准时交付——过度担心、不远委任、吹毛求疵
Specialist：专心、自启式、专注——提供少见的知识和技能——只对狭隘的前线有贡献、停留在学术性、忽略更大的蓝图 5.团队发展 P355 5.1 团队发展阶段：forming（刚聚集到一起）、storming（队员间公开的矛盾和争吵）、norming（安定下来的时期）、performing (完成任务阶段Tuckman) and dorming （调整期） or mourning/adjourning （解散）P355