战略管理 考试题目 参考答案
一、概念解释6题*5
1、什么叫企业“战略性命题”？
答：下列六类问题属于企业“战略性命题”。
第一类问题：是与经营范围有关的问题，也就是企业要做什么，即经营范围是什么的问题。其中包括：产业选择、产品服务组合、事业平台升级。
第二类问题：是与经营方式有关的问题。今天很多战略是体现在经营模式上，是怎么做的问题。其中包括：经营模式变革与选择、自做与外包等。
第三类问题：是与产业环境变化及其应变有关的问题。如：直觉机会威胁及应变能力。
第四类问题：是与资源状况及分配有关的问题。如：资源计筹、分配、公司金融与财务管控等。
第五类问题：是与所有者及利益相关者期望与抱负有关的问题。 如：企业所有权的开放、公司治理、公司政治、企业文化、社会责任、 企业公民、ISO14000） 等。企业家思想有多高，企业的天花板就有多高。
第六类问题：是与内部组织及其经营管理效能有关的问题。比如存在好项目没人做的情况。
综上所述，企业“战略性命题”的定义是指：有关企业内部组织、资源、能力、期望与复杂多变的环境之间的匹配及管理；同时，通过构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。 企业“战略性命题”包括三层结构。分别是：
第一层：公司战略。包括：产业选择、资源计筹、公司治理、要职要员、文化变革等。
第二层：事业部战略。比如如何在给定的产品服务或行业中竞争并胜出。
第三层：职能层战略。如：组织、人事、生产、研发、市场、财务、 法律公关等。
通过战略性命题的三层结构，可以分析出其间的关系是：战略决定结构、结构决定权责、权责决定人员、人员决定考量。
2、四种人类组织及其寿命
答：四种人类组织分别是：第一种是氏族、宗族与家庭；第二种是 政府行政组织；第三种是非盈利性组织：如学校、教会与医院；政党、协会与社团组织；第四种是盈利性组织，如工商企业。
这四种人类组织都有经营管理寿命及边界问题。其中，技术约束、市场约束、竞争约束这三种力量决定了企业组织是短命的。
3、五种力量模型及进入壁垒 答：图画出来书 课本第46页
“五力模型”是波特从行业的结构性力量对企业的影响角度来探究。而且这种结构性力量中长期地决定企业收益的稳定性和收益水平的高低。
具体而言，波特的分析专注于决定产业内竞争的五种力量。包括1、潜在竞争对手进入的风险；2、产业内现有企业的竞争强度；3、购买者讨价还价的能力；4、供应商讨价还价的能力；5、产业替代性产品的相似度。
行业内企业的数量又是由六种“进入壁垒”决定的。这六种壁垒分别是：1、规模壁垒。规模壁垒背后隐含的是资本、管理、营销壁垒。2、技术壁垒。3、材料壁垒。4、渠道壁垒。5、政策壁垒。6、品牌壁垒。企业战略的精髓就在于：去敏觉行业中的结构性力量，去不断地垒高进入壁垒或突破进入壁垒。在壁垒里的在位者不断地垒高壁垒，而壁垒外的新进者想法突破较易进入的壁垒。这就是企业战略的精髓。
4、价值链与经营模式
答：首先，基于价值链的经营模式的选择、变革与优化是最近十多年来企业战略与理论的核心议题
企业核心经营活动追求成本与增加值的相互匹配，并力求价值增加超越成本匹配。
经营模式本质是企业在行业价值中去选择、构建、创造一组有效经营活动的方式和过程，包括产品收益模式、生产运营模式和盈利模式三种模式。
企业在经营模式的选择时面临自有制作与外购外包的选择。 有竞争力的产品是有效经营活动与关键管理活动的结果。如品质、成本优势。
5、企业社会责任
答：企业的性质包括三层含义：层一：企业是某种产品和服务的提供者。层二：企业是两大维度约束条件下的生产组织，需要以更少的要素组合投入获取更大的产出品收入。两大约束条件：一市场。二是技术。技术决定能提供什么产品，技术同时受人性和现实利益格局的约束。
什么是企业的社会责任？即使到现在，国际上也没有公认的标准答案。但基本要素除了股东、客户和员工外，还包括与相关利益方合作。相关利益方包括股东、员工、人民和当地政府。此外，企业的社会责任还必须包括坚持可持续性发展，保护环境，为社区和更广泛区域内的人服务，重视企业在非商业层面的社会贡献。就拿优秀企业公民、石油公司壳牌来说，它的原则是：在强劲的收益率基础上为客户提供价值，保护环境，尊重和保护员工，服务社区。
企业社会责任同时也应该体现在企业有它的公民责任，企业的公民责任包含：（1）形成包含企业及企业社会责任的战略规划；(2) 拥 有系统的员工生涯规划与员工发展支持计划；(3) 整个团队明确制定并执行严格的商业伦理规则；(4) 系统的社会发展资助行为（需要提醒，今天中国企业鲜有对包括环保、弱势群体教育支持、流动人口的
政策研究、艾滋病防治、沙漠化防治等日益严重的中国社会问题有持续和自觉的贡献，即使有个别的行为，也是非持续的、往往受到外部行政力要求的）；(5) 对于企业公民规划落实的专门的管理与监督机制。（自己网上找 非书上） 6、麦肯锡子弹模型
老师创新的麦肯锡子弹模型，是在麦肯锡子弹模型的基础上，结合了以企业的企业文化与企业的抱负作为子弹的基底，以战略、人力与组织、财务管理、生产运营这条线索再加上产供销、设计研发、采购物流、生产制造这条线索，双向打造子弹。
麦肯锡子弹模型来源于对经营与管理的有效参与与价值链分析。子弹是产品，指向客户。如果这个产品价格合理且品质高，对客户的杀伤力将非常大。
麦肯锡子弹模型大致回答了产品竞争力与企业竞争力的来源。