7、战略管理层次与核心链条
答：战略管理是指：在一定时期找到最值得做的事，并大致知道如何做能够最后做成。
它涉及三个层次结构：第一层：公司战略。包括：产业选择、资源计筹、公司治理、要职要员、文化变革等。 第二层：事业部战略。比如如何在给定的产品服务或行业中竞争并胜出。第三层：职能层战略。如：组织、人事、生产、研发、市场、财务、法律公关等。 所谓“战略决定结构”，因此，战略核心链条的“五个词十个字”即是从战略出发配制企业一切资源，具体是指：战略——结构——权责——人员——考量。这就是说，好企业追求让职能部门、事业部进入“战略管理状态”，避免战略僵化和管理过剩。同时，好的企业也是“拿事管人”通过决定做多大的事情，决定选谁用谁和如何考量该人。
8、微笑曲线与雁行模式 图画微笑曲线
微笑曲线（smiling curve）提出者是宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏碁”提出的。
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，即“设计/创新”和“品牌/服务”。处于中间环节的“制造”附加值最低。微笑曲线说明在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。 雁行模式指每个经济增长的阶段都有大雁一样的群体带领整个经济发展。“雁行发展理论”是日本经济学家赤松要针对日本经济如何在战后重振而提出的。该理论的提出反映了后进国家借由比较优势，进行产业转型，后进国家追赶先进国家的趋势。
9、区域钻石结构模型
答：著名的区域钻石结构模型是由波特提出来的。
钻石结构模型要回答的命题在于：为什么有的区域那样吸引投资？而且该投资能不断提升投资所在地的产业能级？哪些行业、企业在我区域汇集？以及行业、企业在区域结构的力量中如何能够升级？ 钻石结构模型回答了区域竞争力的发展及其核心竞争力量可能会有哪些组成因素。波特研究得出：当特定的几种力量在某区域汇集后，该区域的竞争力将很厉害。
波特认为钻石结构模型的五种力量分别为：
力量一：某区域：有深广的市场需求、或有精致而挑剔的客户。以中国为例：已成为世界第二大奢侈品消费国。
力量二：有生产要素的低成本组合的优势而且持续较长时间，或者某区域有独特或高品质的生产要素（地域禀赋：最好的原材料 包括人） 力量三：该区域有上下游的配套能力与生产性现代服务业的发达程度（尤其是：航运、物流、贸易、金融）。所谓“上下游的配套能力”是指：任何产业在该区域都能找到上下家。产业最后玩的是个链条。 力量四： 产业簇群（CLUSTER 一个产业扎堆）状况与业内竞争的激烈程度。
力量五： 高效而廉洁的政府以及透明和可执行的法律合同。 在某区域五种力量同时汇聚的话，会形成像钻石一样坚固的力量，以上就是“钻石结构模型”。
10、进入壁垒
提示：进入壁垒的高低决定什么
行业结构决定什么 分述六个进入壁垒 企业战略的精髓
答：行业内企业的数量是由六种“进入壁垒”决定的。即进入壁垒的高低决定了行业内厂商的多寡。
这六种壁垒分别是：1、规模壁垒。规模壁垒背后隐含的是资本、管理、营销壁垒。2、技术壁垒。3、材料壁垒。4、渠道壁垒。5、政策壁垒。6、品牌壁垒。企业战略的精髓就在于：去敏觉行业中的结构性力量，去不断地垒高进入壁垒或突破进入壁垒。在壁垒里的在位者不断地垒高壁垒，而壁垒外的新进者想法突破较易进入的壁垒。这就是企业战略的精髓。
11、模块化原理
提示：可选择性与再发现机制 建立开放与竞争的系统
实质：功能决定结构 结构 界面 标准 是技术与组织经营模式创新的瞄准
答：所谓模块化管理的原理是指：通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑更大更复杂的产品或业务的过程。也就是把原来由一个人干的事情（一组活动）分解开来干、做
成片段化的活动 ，所有片段化的东西再组合起来，这时效率会非常高。
模块化是再选择机制的创立，也是建立开放与竞争的系统。关键是如何“再发现、再选择”。模块化的实质是：功能决定结构，结构决定界面，界面决定标准。
模块化是技术创新、产品创新、组织及经营模式创新的动力装置，也是技术与组织经营模式创新的瞄准。
12、行业标杆瞄准
提示：过去十年公司最重要的实践
它瞄准哪些方面 五方面 财务指标运营经营模式 管理模式 战略管控 公司文化
结果 ：导致战略趋同 造成后进追赶先进的速度越来越快 在有些行业出现红海
答：行业标杆瞄准（Bench Marking）是过去十年公司最重要的实践。是某行业内部横向企业之间的重要的比较方法。
它瞄准的方向包括：运营指标、财务指标、经营模式、管理模式、产品结构、组织架构、战略管控以及企业文化的模仿和学习。 行业标杆瞄准的结果之一就是：导致企业间战略趋同，并造成后进追赶先进的速度越来越快。在有些行业甚至出现红海现象，进入“柔道”时代后，企业之间的竞争变得更短兵相接，近身肉博。