10、国企改革、郎顾之争、主流集体失语、不患寡而患不公（孔子） 11、商业史、国民财富的性质与原因（创造与分配；致富管道；两种力量决定中国命运）
4、为什么企业组织大多数都是短命的（内外因） 提示：人类有四种基本的组织 是哪四重 大部分企业组织命运是短促的 内因三方面 外因三方面
答：企业组织首先是人类组织的一种形式。人类有四种基本的组织。它们是：第一种是氏族、宗族与家庭；第二种是政府行政组织；第三种是非盈利性组织：如学校、教会与医院；政党、协会与社团组织；第四种是盈利性组织，如工商企业。企业组织即属于第四种人类组织。 企业组织大多数都是短命的，首先是由三方面外因决定。技术约束、市场约束、竞争约束这三种力量和因素决定了企业组织是短命的。 从企业内因角度而言，说企业组织大多数都是短命的原因在于：首先，企业不仅要关注外部产品市场与竞争格局的变化，更要目光向内，积累发展自身独特的资源，造就其特有的可以推而广之的能力。其次，企业赖以生存的环境变化太快，产品和技术的生命周期越来越短，今天的任何优势，明天就面临被淘汰的危机。在这种情况下，把企业生存和发展的希望寄托在任何一具体的产品、服务、技术、系统职能上，
都是不可靠的，甚至是危险的。最后一点，只有组织的系统能力，才有可能使组织适应环境变化而得到生存机会。
5、企业“核心能力”经典含义、3结构、3标准、9特性与4来源 答：由C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔阐述的企业“核心竞争力”的经典含义为：企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果核心竞争力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。
对如何界定企业的核心竞争力的解读可以理解为：它是组织中的积累性学识，包括两方面，一方面：是技术创新或整合技术的能力， 另一方面：是组织与经营模式的变革能力。
如果把企业的核心竞争力比喻成一棵树的话，那么企业文化是树根、核心专长是树干、竞争优势与优异的绩效是树的果实。
C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔识别公司核心能力的三项测试指标分别是：
※核心能力为企业进入范围广阔的多个市场提供了潜在通路； ※核心能力应该能够为最终产品的消费者福利作出重大贡献； ※核心能力应该为竞争对手所难以模仿。
企业核心能力具有九大特性：它们分别是：核心能力是企业的独特专长；具有不可占用性；具有不可复制性；具备充分的用户价值，能够
为公司客户提供根本性和实质性的利益和效用；应该能够衍生多种强势产品或服务；超越了具体的产品与服务，不存在于企业的任何一个部位，它是企业的系统能力；是个性化的“管理遗产”和超强的路径依赖；是企业的无形资源；是支撑企业长期竞争优势的关键性能力，是企业持续超平均利润的源泉。
核心能力具有内涵的三层结构，它们分别是：企业竞争力的深层内核是企业理念、文化、制度和机制；企业竞争力的中坚是企业的核心专长和核心能力；企业竞争力的外势则是企业的各种竞争优势。 企业竞争力的来源有四方面，分别是：企业的内敛（个性的、基础性作用）；地域的禀赋（与生俱来的、地理的、文化的特征决定了哪些地方能做什么不能做什么）；行业的竞争（可竞争的行业结构、决定性力量、时世造英雄）；以及一般的抽炼（逻辑的、历史的）。
三、论证下列行业竞争与企业核心竞争力 20分 1、战略趋同背景下的企业重新设置与经营模式的变革 提示：标杆分析 （含义、结果） 与提升 产生柔道 战略趋同 柔道 含义 红海与蓝海的含义 40多页
战略定位与经营效率 尽量在战略定位上拉差距 企业重新设计与发现利润区
典型行业赢利模式列举 22里列12种基本的
答：之所以会产生企业间战略趋同的局面，是由于近十多年来，行业内的各企业都发现了标杆瞄准与标杆管理，它是公司战略的最重要的实践之一。它包括：运营指标、财务指标、经营模式 、产品结构、组织架构、企业文化的模仿和学习。标杆管理带来的最直接的影响就是行业内各企业间战略趋同。1998年HP的一篇文章即谈到公司战略已进入“柔道”时代，企业间的竞争已经变为柔道与“竞争”互相缠斗，互相间是残酷的、短兵相接的“近身肉搏”。
所谓的“战略趋同”，简言之就是竞争者间不自觉的想法一致：主打一样的消费者、主攻一样的主渠道、差别不大的产品以及相似的价格。这样，给市场的感觉就是战略模糊化、缺乏差异性，甚至有时候变成了没有战略。
所谓的企业家的“柔道”战略，它的目标是瞄准领导地位，继而统领市场。但与创造性模仿不同，企业家柔道战略并不是与原有的领导者进行正面的交锋，不会涉足原先领导者注意到的竞争领域。用德鲁克的话来说，“企业家柔道战略‘打击了对方的弱点’”。他认为，在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家柔道战略是风险最低、成功率最高的战略。
然而，企业要想在行业竞争中“出人头地”，摆脱战略趋同和柔道局面，必须对企业进行重新设置和进行经营模式的变革。
这可以从“战略地位”和“经营效率”两个角度思考。首先是战略定位角度，尽量争取做与对手不同的产品或以不同的方式做与对手同样的产品。其中，以不同的方式做与对手同样的产品又是经营模式的问
题。能在战略上甩开对手就在战略上甩开对手；如果不行，那就在经营效率上下工夫。其次，从经营效率角度考虑，目前各行业已经采用了多种的提高经营效率的方式和手段。包括：TQC全面质量管理、BANCHMARKING 行业标杆瞄准、以及JIT时间竞争。
这时，企业需要想方设法地跳出它的割喉式的、恶性竞争的、血腥的“红海”， 转而寻找当前尚不存在的、未知的“蓝海”市场空间。 所谓的“红海”就是代表当前已经存在的所有行业，这是一个已知的市场空间，产业边界是明晰和确定的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以获取更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景黯淡，而产品又只是常规性的商品时，割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
而所谓的“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
处于蓝海的企业其价值曲线能够满足蓝海战略的三条准则，即重点突出、与众不同和主题令人信服。而当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时，该公司很可能已陷入竞争激烈的红海之中。
分析过企业的红海与蓝海领域后，仔细比较各行业的不同特征和赢利点，可以发现每个行业都有不同形式的利润区。