真正做到固定利润不变，通过提升产品的附加价值，来实现产品售价的相应提升。产品的竞争力强，是吸引客户不断购买产品的强有力的保证。
【案例】
康灵公司是一家拥有近200年历史的美国公司。康灵公司从锅碗瓢盆、玻璃窗等产品起家，现在已经发展成为一家生产光纤、电缆以及特殊工程陶瓷的大型企业。康灵公司称：公司在2002年整个年度的所有利润的60%都来源于过去4年来所开发的新产品。该公司目前还在生产过去的产品，但这样仅仅是为了周转现金，而不再是公司的主营业务。公司通过改造流程，不断地从开发新产品和增加产品的附加价值来获得更大的销售利润和经济效益。
福特公司生产所用的零部件有2?3都是外购的，其北美贷款支付处原有500多名雇员，公司准备通过理顺作业程序和装备新的计算机系统减到400人左右，后发现它参股的马自达公司只有5人。即使考虑到两家公司在规模上的差别，人数相差也实在太大。于是福特公司革新业务流程，将原来员工接收采购部门的订单、供应商发票以及其它文件审核数据的工作，改为用计算机自动核对，仅此一项措施就将贷款支付处的人员减少了75%。
对各公司来讲，不断地开发新的产品，提高产品的附加价值，或大幅度地降低生产过程的成本，是公司提高利润的常用手段。这些手段往往也是最有效的。
流程改造的切入点
1.思考战略战术的重要性
当人们进行流程改善时，首先需要思考公司的战略战术的重要性以及战略战术的恰当运用问题。战略决定了公司的运行方向：工程设计或制造的导向，也可能是以降低成本为手段来抢占更多的市场份额。如果公司希望快速成长为一家集团性的大型企业，那么市场占有率就是公司最主要的经营方向。
战略的成功需要战术上的强有力的支持。流程改造的切入点之一就是寻找最薄弱的战术环节。如果企业在物流、供应商的开发、人才培养等方面比较薄弱，或是制造部门本身的制造效率比较差，就需要针对这些最薄弱的环节，找出十分有效的改善措施。
2.思考对顾客的影响程度
对于一般公司来说，整个公司运作的目的就是希望争取产品能最大限度地让客户的需求得到满足，能尽可能多地争取到客户的订单，并且保证客户能很爽快地付款。因此，流程改造的第二个切入点就是思考各个流程对顾客的影响程度如何。
一般来说，对顾客的影响程度越大的流程就是公司应该优先考虑重点改善的流程。因为，公司为流程改造所做的一切努力，并不仅仅是单纯为了提升公司各部门的行政效率，更重要的是要提升广大客户对公司所有产品和售后服务的满意度。一旦客户的满意度能大幅度地得到提升，客户就会比较爽快地付款，并且即使在公司面临提高产品售价的压力的情况下，客户还会考虑持续购买公司的产品和售后服务。
3.思考公司组织运作中的跨部门的程度
流程改造的第三个切入点就是思考公司组织运作中的跨部门的复杂程度。有些事情本身的运作流程是单一部门的，只由该部门独自处理即可完成，而不需要太多复杂的思考；有些运作流程则相对比较复杂，会涉及到多个部门。例如，对于新产品开发的运作流程，就牵涉到多个部门之间的协作：业务部门需要了解市场的需求，并将市场的需求转换给工程部门，工程部门根据市场需求的指导而成功地开发出能使顾客喜爱的新产品；工程部门在开发过程中，需要思考采用材料的标准，这就需要咨询采购部门，还需要咨询制造部门是否具有设备和能力来生产这样的产品。另外，还会涉及到检测部门的检验等一系列的过程。
例如，设备保养流程中的涉及跨部门的程度就比较简单，可能只与设备部门有关。当出现比较重大的维修事件时，将由设备部门来实现；设备的日常保养部分通常由生产单位来协助完成。因此设备保养流程最多只涉及到两个部门。
4.寻找重点问题（80/20原则和ＳＷＯＴ分析）
寻找重点问题是流程改造的另一个切入点。根据80?20原则可以知道，绝大部分问题可能集中在某几个运作流程或某几个部门。当这些部门将各自的问题解
决完毕之后，大部分的问题也将相应地随之而被排除掉，其余剩下的细枝末节的部分自然也就迎刃而解了。
因此，花费必要的时间用于寻找流程中出现差错的重点是一项很重要的工作。通过ＳＷＯＴ的分析，通常可以先识别核心流程，然后拟定一系列的衡量指标，根据衡量指标来判断出现异常的部分。那么，出现异常最严重的部分就是人们所要寻找的重点问题。
5.思考产生限制的潜在原因
在寻找流程改造的切入点时还需要思考产生限制的潜在原因。公司期望在战略指导下的成长发展，希望公司的每个部门内部人员的管理水平都有效地得到提升。但是，效果的实现往往会受到各种潜在因素的限制。
如果公司的管理规范规定不清楚，或工作人员对自身工作的职务职责了解得不清楚，都将会导致公司教育训练的需求计划没有办法展开，从而限制了员工个人的成长。员工成长受到限制又相应地将会影响整个企业的发展。那么，思考清楚产生这种限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入点。
6.了解差异的根源（ＰＤＣＡ验证）
当人们已经找到流程改造的切入点时，还必须进一步地了解差异的根源。根据企业过去所做过的一些流程重组或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循环的资料，比较彼此之间的差异所在。
过去的流程改造经验应是一笔值得十分重视的财富。根据已有的资料，分析曾经所做过的改善工作，判断筛选出真正有效的改善措施及其适用的场合，评估改善后所带来的效益。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展开新一轮的流程改善。通常，人们通过效果与效率的衡量来控管每一次的流程重组或流程改善。
衡量流程改善有效性的标准
效率和效果是衡量流程改善有效性的标准。流程改善的最大效果是保证流程的顺畅，流程顺畅的结果便是产品竞争力的相应上升和客户满意度的提高，并且企业获得的附加价值的有效提高。此外，流程改善的效果还表现为生产线上出错机率的降低、库存数量的减少，以及产品生产成本的降低。
流程改善后，还能明显地提高生产线的生产效率，具体表现为：重复返工的现象减少，既能节约成本，又能加速产品的生产。另外，流程得到有效改善后，新产品的开发周期也能够大大地缩短。
流程改造的步骤
流程改造的具体步骤
1.革新观念
进行流程改造时，企业各层次的主管应具有革新的观念。如果总觉得目前的产品已做得很好，就不再需要进行改善了，这种观念是陈旧和保守的，对流程改造有非常不利的影响。企业为了长久地保持强大的竞争力，就必须不断提升产品的质量，改善组织结构。
革新观念认为：产品没有最好的，只有更好的；运作流程的效率没有最高的，只有更高的；公司在不同时期所遭遇的问题也在不断地变化，公司的组织结构也必须随着发展的需要而不断进行改进。
一般来讲，公司扩大了市场占有率，迅速得到发展，说明企业过去的措施得当。但是，过去的措施未必就能保证公司在今后的发展中持续保持强大的竞争力。因此，必须要让公司从高层到基层的主管都有革新观念。流程没有最好的，只有更好的。有了这种革新观念才能保证整个企业持续拥有强大的竞争力。
2.确认客户的需求
流程改造的第二个步骤是要确认客户的需求。客户的需求是在不断改变的，客户目前的需求与将来的需求显然是不一样的。客户需求的改变，决定了产品在制造过程中所要满足的事项也要相应地改变。
此外，不仅仅是与一个客户的要求有可能会时刻发生改变，公司所接触的其它客户往往也是经常变化着的，所以注意了解不同客户的需求也很重要。公司的相关部门必须时刻注意确认客户的需求，当发现客户的需求发生改变时，公司要及时地采取应对措施。
【案例】
厦门有一家专门生产刀具的公司。有一批客人曾经去参观这家公司的生产线，发现生产线上正在生产的水果刀一面是涂有印刷油墨的。客人为此产生了疑问，油墨是含铅的，这样的水果刀在使用时油墨会不会掉下来，该产品在使用安全性方面的质量是否还存在问题。后来，参观的客人将这些问题反馈给了这家公司的老板。老板解释说，这种产品一般是卖到中东地区，油墨本身有没有毒性对产品质量并没有影响，因为客户对这方面没有要求。
实际上，中东地区的客户对水果刀的要求就只是样子长的像把刀子，至于油墨会不会脱落，没有任何要求。这种水果刀在第一次切梨子时，梨子分成两半，一边是白的，另一边则是黑的，刀子上的油墨早就不见了。
这个例子说明，需要满足客户当前需要的产品就是合格的产品，都是可以被客户所接受的。当客户的需求发生变化时，产品的质量指标也必须及时地跟着做出相应的变化。
3.了解现状
人们知道，企业的产品生产应以客户的需求为导向，必须根据客户需求的改变而及时相应地调整生产。产品所需的满足指标的调整，引起了生产的调整，也必然涉及到具体流程的调整，因为产品是流程处理的结果。
为了满足客户的需求，改造生产流程，首先必须了解公司现行的运作流程的效率和效果情况。公司有关人员需要绘制现行流程的流程图，利用既定指标来衡量现有流程的状况，分析其薄弱环节，从而有针对性地对现有流程进行改造。
4.寻找核心流程
进行流程改造的下一个步骤就是寻找核心流程。寻找核心流程可以依照80/20原则，如果大部分问题出现在某一个流程之中，由于该流程导致了公司效率低下，就可以利用衡量指标将该流程的现状体现出来。那么，衡量指标所展现出来的核心流程就是人们首先要改造的部分。
另外，核心流程也可能来源于战略思考。公司在制订经营计划时，应认真地考虑企业的强项和弱项、外在的机遇与挑战。经过这样的认真考虑之后，如果发现对公司产生增长最重要的是人力资源，那么首先需要改造的核心流程就应是人力资源部分。