5.重新设计流程
找到核心的运作流程后，需要重新思考流程的合理性，根据未来的需要考虑对流程做出合理的改进。如果原有流程完全不能满足生产过程的实际需要，则可以重新设计新的运作流程。
新的流程一旦确定，首先需要进行监控，评估新的运作流程是否确实真正有效，如果没有效果就必须重新思考、设计和改进。
6.流程重组后组织和权责的重新调整
如图3－2所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的需求和利润的追求是整个公司的发展方向，以此将每一个运作流程规划下来，并规定相关的责任部门制订运作流程的衡量指标。这样，通过流程改造的步骤，将流程重新组合，进而对公司的责任部门做出相应的调整。
当把运作流程重新确定之后，公司的责任部门也需要做出相应的变化。这些不同的责任部门所承担的工作内容是不一样的，因此需要修改公司的组织结构，如图3－2所示。企业本身的组织结构是不断地成长和演化的。
矛盾冲突客户需求/利润追求衡量指標作业流程3分析解决衡量指標报表纪录衡量指標相关规定责任部门衡量指標作业流程1作业流程2
图3－2 组织管理结构的改造
7.监控和再改善
流程的改善是一个长期持续的过程，没有哪个流程经过一次改善之后就可以确保不会再出现任何新的问题。实际上，客户对产品的需求不断在变化和提高之中，产品生产对流程的需求必然也相应地在随之发生改变。
因此，流程改善后并不是改善工作的终止。必须加强对改善后的流程的监控，从而发现新的问题，为下一轮的改善工作积累资料。
【自检】
“流程改造的根本目的是为了满足客户的需求，以实现追求最大利润”，你认为这句话是否正确？结合你的实际感受，谈谈你对此问题的看法。
?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－1
不断成长和演化的管理系统
TQM客户满意参与服务PPPAC福利$利润$DACDACD员工组成企业顾客满意市场&业务需求设计开发功能品保质量保障产品制造实现
图3－3 不断成长与演化的管理系统
企业的管理系统按照客户需求—客户满意的模式不断地成长和演化。公司运营过程中需要不断确认客户的需求，以及争取及时得到客户的满意。为了达到这些目标，公司通过对客户满意度的衡量，寻找出比较薄弱的流程，分析造成流程薄弱的因素，并有效地排除这些因素。这样，流程就能得到重新组合，组织架构也随之进行相应的调整，组织责任也随之产生新的变化。此时，公司的相关管理规定也要根据新的需求做出必要的修改。
如图3－3所示。每一个运作流程所遵循的规律特点都是从客户的需求到客户满意度的循环。其中，包含了产品的实现、产品质量的检验，以及客户满意度的变化的检验监测等。当发现产品质量参差不齐，或客户的满意度越来越差，公司高层就必须分析、检讨出现问题的流程并改进这些不完善的流程。
公司还需要考虑流程改造过程中所需要的设备和资源的有力支持，必须有相关的公司规定来支持流程的运作。流程运作是否有效又需要有比较客观的指标来衡量，这些衡量指标的确定和监控测量由相关的部门负责实现。
流程运作的过程中，需要多方面的全力支持，所涉及的人员必须具备一定的能力和技能。只有这样，流程才能持续运作下去。另外，明确运作流程的服务对象，才能使运作流程体现出有效性，对公司绩效的改善做出贡献。
【本讲小结】
流程改造是解决企业生产问题过程中最重要的环节。所谓流程，是指以确定的方式发生、导致特定结果的一个或一系列连续的操作。流程改造的思路就是组织可以以流程为中心来开展工作。流程改造是一种改进的哲理。流程改造通过重新设计组织生产、经营的流程，使流程中的增值部分增加，不增值部分减少，从而获得绩效的卓有成效的改善。流程改造最直接的目的就是追求尽可能大的销售利润和经济效益。
公司寻找流程改造的切入点时，需要思考战略战术的重要性，思考改造对客户的影响程度，考虑公司运作中跨部门的程度以及寻找差异产生的根源等。在具体进行流程改造中，需要遵循一定的步骤：革新观念、确认客户的需求、了解流程的现状、寻找核心流程和流程的重新设计以及组织架构的重新调整。
【心得体会】
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处理异常的第一步-发现异常
在工作安排的时候，我们经常在工厂里面推行5S，5S几乎是任何一间公司，只要是摆脱了家庭作坊的公司，就要去推行的一个活动。
但是在做5S的时候，大部分人都说，那只是扫扫地或整理整理东西，而且是用在有客户要来的时候。
这种做法是不对的，5S不是在做这件事情，同时公司自己在推动5S的时候，是需要一些成本的，包括要花掉一些员工的时间，花掉一些讨论的时间，花掉一些制度拟定的时间，花掉一些检查甚至骂人的时间等等，这些时间都是金钱，也就是说企业在推5S的时候，花那么多的时间，如果你的目的是为了希望能够让客户验厂的时候觉得我们公司是非常好的公司的话，其实你不用花那么多钱，你只要提早通知生产线的每一个人，客户要来的时间以及大家需要做的事情，请大家注意并控制好，不然会负责。但这些都不是5S的目的。
在我们讨论5S的目的之前，我们先思考一件事情，什么叫做管理干部的工
作？绝大多数的管理干部是在做脱产管理，仅是管人而已，他不负责生产，但绝大多数的价值是由一线作业员创造的。
那么管理干部为什么我们愿意付给他高于作业员几倍的薪水？因为我们期待，当生产线出现异常的时候，也许是效率不彰，也许是质量事故，也许是管理问题出现问题的时候，这个时候管理干部能够把问题解决掉，所以虽然这个管理干部本身不是生产，没有生产出任何产品，但他是很有价值的，因为一旦展现他的能力去处理异常问题的时候，这个时候你发现你赋予他好几倍的薪水都是值得的，因为解决这些问题可以避免公司重大的损失，而且其他作业员也会认为管理干部领的薪水是应该那么多的。但如果我们管理干部的重点是在解决异常问题的话，在一个管理干部没有能力发现异常问题的时候，你其他再好的能力该如何展现出来？
所以5S的真正目的是在什么地方，就是在于发现异常，因为管理干部处理异常问题的第一步是必须能够发现异常，5S要做的事情是先把正常的事情规划好，只有发现异常才能让管理干部去解决异常问题。
5S是一个非常重要的工具，它是让你去发现异常的问题点是在哪里，当你能够发现异常问题点的时候，你才有办法去贡献你的工作能力，5S本身在规划的时候，并不是只规划制造的部分，还包含我们的管理效率的部分。
所谓5S就是安排正常，发现异常。如果你没有先规划正常，你永远不会有发现异常的一天。
5Ｓ实务的应用
5Ｓ的内容和具体要求
5Ｓ包括了整理、整顿、清扫、清洁和教养等活动。每一项活动分别包含了不同的具体内容和要求。接下来将对各项内容进行详细介绍。
1.整理（Ｓｅｉｒｉ）
整理是把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以及时、有效地处理。在现场工作环境中，区分哪些工具是需要的或不需要的，哪些文件是需要或不需要的，这样对于提高工作效率是很有帮助的。
整理是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场现实摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。这一步是树立良好作风的开始。
2.整顿（Ｓｅｉｔｏｎ）
整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位。通过上一步的整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简捷有效的规章、制度、流程下完成各自的任务。
生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。对这项工作有专门的研究，又被称为定置管理，或称为工作地的合理布置。
3.清扫（Ｓｅｉｓｏ）
清扫是把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或标示出来放在仓库之中。 现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的设备会使设备精度丧失，故障多发，影响产品的质量，使安全事故多得防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证员工们都能安全、优质、高效率地工作。
4.清洁（Ｓｅｉｋｅｔｕ）
清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真地维护，保持完美和最佳的状态。在产品的生产过程中，永远会伴随着废弃物的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除掉。这就是清洁的真正目的。
清洁并不是单纯从字面上来理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工们都能愉快地工作。这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效是很有帮助的。
5.教养（Ｓｈｉｔｕｋｅ）