有不同的帮助其的方法。
很多业务员喜欢拿一种固定的模式去跟所有的经销商进行商谈，市场营销没有公式化的东西存在。经销商有不同的类型，对A经销商有效的方法并不见得就对B经销商实用，所以，不同的经销商应该有不同的改善方法。
随着经销商不同的管理模式我们应该有不同的方法，随着经销商发展的不同阶段我们应该有不同的帮助其的策略，随着不同地区的营销习惯我们应该有不同的帮助其提升鳄鱼销售量的有效策略，这才能体现出我们申真企业营销方面的优越性。
我们在想法帮助经销商，改造经销商之前，一定要对其进行全方位的诊断，充分、客观地了解经销商的优势与劣势，从而能开出有效的解决经销商身上的问题的方子。从下列几个角度对经销商前期进行审核： ? 区域发展潜力评估
该经销商处于的区域是否为我们重点投放的区域？经销商区域市场最终吞吐量（指格丽斯涂料处于最饱和市场占有率时）？从销售通路来细分（市场推广、家装推广、工程推广、家具厂与工业漆推广），经销商最大优势为那方面？
一个合格的业务人员必须对经销商进行上述的审核，并保证所提供的内容是客观的不是自己臆断的，以免影响上司造成错误的市场决策。 ? 经销商成长潜力分析
不同的经销商有不同的发展智质，有的经销商因为根本性的原因，不管我们做出多大的努力也不会改变其什么，有的经销商前期的发展跟我们申真企业紧密联系，后期的发展就野心勃勃达到难以控制的状态，我见过很多能发展起来的经销商，但当其达到一定的规模时就形成无法控制的状态，也见过很多的经销商无论你如何去帮助他均不能改变其根本性的思想，所谓江山易改本性难移。
有的经销商尽管起步较晚，但因为有很好的营销理念，所以发展速度极为快捷，我们需要的并不是大的经销商（当然大的经销商达到我们鳄鱼漆的营销标准是最好），我们需要的是将鳄鱼漆当着首推品牌或是唯一推广品牌的经销商，这样的经销商在理念与我们接近时或是一致时，对我们的品牌的发展将会产生惊人的帮助。
所以，我们业务人员一定不能根据眼前经销商的情况而来评估经销商的潜力，要全方位，多层次地进行评估。 ? 对经销商的管理任务
要充分了解经销商那些方面存在的问题才是妨碍其推广鳄鱼产品的主要原因，要了解经销商那方面的问题才是其企业核心需要解决的问题，这样我们才能有针对性对其进行管理与帮助。
? 经销商人力资源评估
经销商公司里有不同的人员，有不同职务的工作，因此，我们的业务人员要对其进行必要的人力资源评估，以免在没有潜力的人身上化费太多的精力，到最后对经销商的帮助几乎不起什么作用，我们要帮助经销商培养能培养的人员。有的人员能力很好，但对经销商忠诚度不高，有的人员能力不高但对经商商忠诚度很高（经销商公司一般这样的人员比较多），我们要以我们专业的眼光来帮助经销商物色有能力的人员，要从多角度多方位来培养经销商人员对经销商的忠诚度。
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经销商角色发展定位
? 着力培养经销商成为区域市场有影响力的角色
我们要向经销商不断输入我们帮助其成为区域市场龙头的概念，并在合作后此方面积极配合经销商向此目标奋进。我们通过我们鳄鱼遍布全国的营销网络，通过我们的客户档案向经销商提供对其有帮助但不损害我们利益的涂料方面相关信息，帮助其加强在区域市场的综合竞争力。
我们向我们的经销商提供管理方面、情报方面、市场动态方面相关的帮助。 ? 成为经销商的营销总监
我们必须以我们的营销与服务理念去引导经销商，完成其自身的不断提高与壮大，因此主管该经销商的业务主管应该不断提高自己的修养与能力，力争成为经销商的营销总监，帮助经销商进行业务开拓方案、员工能力提升、企业规范化管理，并对经销商风险性的投资进行合理性的建议。畅通公司与经销商思想上的沟通。
? 协助经销商招聘并培养营销管理者
我们的业务人员必须具备帮助经销商物色对经销商有用的人才的工作能力，并对其员工进行必要的培训，因此要求我们的人员必须具备足够的专业知识、丰富的营销理论、对其它竞争品牌的市场动态有敏锐的洞察力。 产品前期进入市场几个不同周期所注意的事项
市场导入期成为销售过程中重要角色。
产品的营销我们认为分为四个过程：导入期、生长期、成熟期、衰退期。在导入期我们又细分为两个周期：导入期、磨合期。
当前我们的新产品进入市场、物色合乎我们满意的经销，优化原有的网络经销商，发展新的经销商，我们定位于导入期。导入期为产品刚刚进入市场，市场对其认知度极低，经销商销售人员专业知识不足，对我们产品的卖点不全面了解，这些原因均在不同程度上妨碍了我们的产品通过经销商的销售结点（销售结点为单店或是单柜台，直接使用者直接购买的地点）快速度进入最终使用者手中。因此，我们的人员必须在导入期中做好下列事项：
1．最快速度建立分销网络，或是公司直接面对分销商的，或是帮助经销商建立有效的销售结点。完成公司要求的市场网络覆盖密度；
2．培训经销商销售结点中的直接销售人员的专业知识，把我们产品的卖点详细让其了解，并着重分析我们的竞争品牌的产品与我们产品的差异性；
3．经常性了解市场，了解销售结点销售我们产品时阻力所在，并向公司高层提供建议性意见；
4．配合经销商进行产品的推广与促销工作；
5．帮助经销商进行库存管理，并随时了解经销商销售动态；
6．对经销商商店管理提供可行性方案，并着手帮助经销商解决在销售产品过程中碰到的问题。
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磨合期充分了解经销商需求，总结公司销售策略。
前面所说的市场导入过程完成后（当然导入与磨合永远没有明确的界限，就象我们定位产品的四个销售过程一样，也是含糊的时期概念），我们就进入了与经销商前期永无休止的磨合期，在这个时期，对经销商忠诚度的培养，产品市场占有率的提升极为关键。
我们以问题的形式进行重点分析：
? 企业希望经销商做什么？
我们希望我们的经销商成为我们产品推向市场的窗口，在互赢的基础前提下，成为我们产品占领市场的有效桥梁。为此，我们要求我们的经销商在理念上与我们靠近，我们通过我们的业务人员不断向其输入我们的思想与理念；店面形象跟我们产品品牌定位的要求一致；我们希望我们的经销商能不再销售跟我们产品重合的产品，鳄鱼漆成为其主推产品；我们期望我们的经销商的管理模式与营销措施均处于行业前列；我们期望我们的经销商挣其合理的利润，而不要去一味考虑其自身的商业暴利而造成我们的产品没有优越的性能价格比，从而跟其它品牌的产品没有竞争力；我们期望我们的经销商不以我们的产品作为低价产品去成为其争抢客户的工具。我们将通过我们所能做的一切达到我们的目标。并为此目标进行不懈的努力！！
? 经销商希望企业做什么？
经销商很多地方需求肯定与我的目标是相矛盾的，他们期望销售我们的产品能达到暴利，他们期望我们的产品只经其一家营销，他们期望我们的产品市场的拉力不断提升，从而他们可以被动去销售我们的产品同时能带来其它他们主推广产品的盈利；他们也期望在我们的帮助之下其自身的企业不断壮大。为此，我们的业务人员要细致地了解经销商的需求，结合我们企业自身的情况以及公司规定的政策，尽力去帮助经销商，提高经销商对我们公司的忠诚度。
? 业务人员为经销商做什么？ 业务人员为经销商做什么问题，前面我们已经提得很多很多了，我们的营销策略核心就是把我们的服务与我们的产品放在第一要点，我们通过顾问式的服务帮助经销商不断完善自己，为此，我们的业务人员必须要达到我们上面所述的基本专业水准，公司也将依此进行对业务人员专业水准的考核；我们的业务人员必须成为经销商全方位的后期保障人员，包括可以帮助经销商提供文本性的管理方案，实际性的业务攻关，企业的内部管理等等。
? 如何赢得经销商的信任？
按照公司的标准，业务人员真诚的付出，在帮助经销商提升的同时达到自己业绩的提升，在经销商壮大的同时，完成我们自身的壮大，在上述要求到位的前提下，以诚信、务实的态度，赢得经销商的信任我想是很容易的事。
? 如何融入经销商的团队？
你不能以一个领导者的姿态去指挥经销商或是经销商公司内部的成员，你必须从心底里将自己当成经销商的一员，想经销商的困难，理解经销商的合理要求，必要时帮助经销商搬运、理货、商谈业务等这些实际的行动来与经销商的团队融为一体，以完成公司对你的业绩目标。
我们将业务人员在想达到上述目标时经常性容易犯的错误进行分析：
? 催促订货
不管经销商的资金压力与其实际市场的消耗状况，一味地对其进行压货式销售。误解我们营销的真正目标----经销商是我们产品进入市场的桥梁，而非我们的最终客户。
? 坐而论道
不按经销商区域市场的实际状况，也不化时间与精力进行市场调研，而一味从公司文
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本性的东西中，对经销商进行理论方面的引导，而对实际性的操作与付出不重视，以其它地方成功的案例来定位所有的经销商，这样很容易造成经销商的反感与区域市场的失败。
? 钦差大臣
在经销商对我们公司的信任度与忠诚度大力加强时，忘我所以，以为自己是经销商的上级，错误理解公司规定的对经销商引导式、顾问式管理，从而造成经销商对实际发出的市场情况没有判断力，最终把所有的失败全推到我们公司的身上，造成经销体系的溃散。
? 同流合污 与经销商不保持应该保持的距离，经销商对公司的要求很多是合理的，但也有很多的是其个人私欲，业务员很容易在受到经销商利益驱动的前提下，或是威胁的情况下，损害公司利益。
经销商的产量直接决定了业务员的业绩，所以对于特别大的经销商，无理要求达不到满足时一般均会对业务人员提出终止合作等其它方面的威胁，业务人员考虑自身的利益会做出跟经销商同流合污的事项出来。
我们的合作是建立在平等互惠的基础之上的，跟任何经销商均没有不平等条约，业务人员只有通过对其自身的不断完善，不断优化自己的客户群体才能完成自己业绩的不断提高，而不是将全部希望寄托在现有客户或是个别客户身上，当然对公司合格的经销商按公司规定提供的帮助是必须的前提。
对损害公司利益的业务人员与经销商，公司会通过相关的法律途径去维护公司的尊严！ ? 走马观花 很多业务人员思路不清，主次不分，对市场经销商数量达到一定数量时就进行走马观花，做事不细，或是做的事项没有做到实处，造成很多方面只是表面文章，没有深入有效的措施去支持经销商。这样的业务人员在申真企业是不会有很好的业绩出现的，同时也会在最短时间内面临淘汰的。
我们对磨合期业务人员所做的工作进行重点的总结： 业务人员必须在此期间赢得下列人员的信任： 经销商总经理、经销商亲信、经销商员工、核心分销商、核心零售商。 信任建立的关键
做经销商最喜欢的销售人员。
充分了解经销商合作初期最关心的事情。 了解经销商经营中最头痛的事情。
业务人员可以经常性在此期间给经销商下列见面礼，以让经销商体会到我们在极度重视他。
? 总经理的感谢函 ? 区域代理书
? 公司组织架构
? 公司销售服务架构与流程 ? 个人资历简介
? 承诺兑现清单
? 个人帮助经销商工作月度工作计划书
业务人员在磨合期必须对自己的工作进行下列有效规划 从第一天的工作开始，做详细的计划
? 总经理与经销商电话沟通
重要地区重要客户，我们将通过大区总经理与经销商老总电话沟通或是下列直接与经销商共进午餐的方式进行高层直接沟通。
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? 邀请经销商共进午餐
在合作开始之前，业务人员与经销商进行一起吃饭的沟通可以通过空间的拉近，缩短与经销商的距离。 ? 召开合作启动会
请经销商关键成员来公司会议室进行合作启动会，对以后的工作发展极为有效。 ? 宣讲合作承诺
充份向经销商宣讲公司对其的合作承诺，树立经销商销售我们产品的信心，对前期产品的推广极为有效。
? 主要人员沟通
与经销商体系中主要人员进行有效的沟通，了解其公司模式与产品有效推广对业务人员将来工作的开展与计划的制订将产生直接有效的作用。 第一周的工作
? 每天与经销商的业务人员下市场
宣传公司销售策略，营销理念，帮助经销商建立分销网络，在最快的时间内将我们的产品进入市场。 ? 拜访重要的分销商
经销商下属重要的分销商同样不能丢以轻心，把对经销商的部分支持，转而支持有潜力的分销商对我们将来的工作有极高的战略意义。 ? 与分销商的重要销售管理人员沟通
要经常性与经销商重要的销售管理人员进行有效沟通，了解市场阻力存在的关键，帮助经销商管理人员进行业务开拓与管理。 ? 整理分销商、零售商资料
对经销商体系中的分销成员，要进行详细的资料整理，并报公司客服部备案。
第一月的工作
? 做一次全面的财务分析
第一个月经销商的营销，在月底必须进行全面的财务分析，详列多方财务数据，报公司统计人员进行财务分析。为公司决策层进行下阶段的市场策略的制订提供可靠数据。
? 盘点产品库存
详细盘点经销商与市场网络成员产品库存，了解市场真正消耗量，在公司月总结例会中详细提供下月计划与方案提供依据。 ? 审查价格体系
审查市场最终销售价格，了解我们产品的最终性能价格比，与其它竞争品牌的差异性与优越性之处，对下阶段产品的重点推广将会产生极为有效的作用。
? 检查销售人员目标
充分了解销售初期经销商销售人员的销售目标，并检查其完成情况，了解成功原
因与失败原因，帮助经销商销售人员提升销售量。
? 了解销售人员激励
了解经销商销售人员激励措施是否合理，并帮助经销商进行规范。 ? 评估分销商政策
评估经销商分销政策的可行性，并帮助其对分销策略进行调整。
? 开展分销商满意度调查
经销商下属分销商满意度进行调查，并将信息反馈给经销商与公司客服部，为下阶段推广扫平障碍。
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