? 召开分销商会议
召开经销商的分销商会议，提高分销商的忠诚度。 ? 召集重要的分销商成员培训
对分销网络中的成员进行专业知识与营销技巧的培训，包括商店管理、产品知识、营销理念、客户管理、业务开拓等。 一月内重要进度事件总结：
经销商库存管理、信用管理、客户资料、人员培训、分销拓展、促销活动。 业务人员职业风范
谨言慎行
业务人员做到在经销商面前什么应该说，什么不应该说，什么可以参预，什么不可以参预，这些问题，对处理好与经销商的关系极为关键。
第一，要与客户保持适当的距离，不能太近，也不能过远。
这个距离确实很微秒，当你感觉与你所管理的经销商关系过近，对方对于你的一切已经近似于自己一样时或是已经近似于自己的兄弟一样时，我个人认为这不一定是好事；
距离与客户太近会让你在正常业务操作中回款的难度相应有时要大一点，在很多人向其货款或是叫其订货时，你作为其好友还不能向其要钱，或是在很多平时可以推广我们的产品的情况下，因为其它代理厂家对其压力太大，可能因为你是其好友，其在不能平衡的情况下可能会让我们第一个作出牺牲。当然，关系相近也有相近的好处，但我更多地认为，作为业务上的往来合作，没有什么太大的必要与经销商搞成象亲兄弟一样的关系，很多地方我们只要将关系把握在一定的距离范围内，就会达到我们的理想目的。当然过远的关系肯定对业务操作是不行的。
第二，与客户存在钱款上的往来一定不能有任何含糊。
业务员千万不能因为个人的原因与经销商发生钱款上的往来，很多的业务员个人收入与支出不平衡，把经销商当成自己的朋友，在钱紧的情况下几经销商借款，这样的结果是一方面造成公司形象在经销商面前极差，另一方面无形中欠了经销商很多的人情，因此，如果在我们公司发生此类情况，此业务员的业绩我想也不会很好，而且公司对其也会进行严厉的处罚。
第三，对客户付出的帮助一定要让他知道是你帮助的，千万不能做无名英雄。 我们的付出，要明确地让对方知道，有些事是在我们付出时，对方才会达到他自己的目的的，绝对不是他的运气好，或是其它人帮助下让其达到目的，这一点对于想长期与这个经销商合作的业务员来说，非常重要。很多的业务员在帮助经销商做了很多的事项后，根本不与其说明，造成对方并不知道你在帮助他，所以在以后的合作中，他会认为是你一直在欠其人情，而他则是在不断地帮助你，这种事，我想只有傻子才会去做。我们有句俗话：“用钉钱、坐暗处”意思是说，我与几个朋友一起去吃饭，其中一个朋友是向我借的钱去结帐的，而最后则说你给我的钱我请你吃饭化掉了，将发票充当借款与我抵款，在其它几个朋友眼中，这一次的请客是这个人请的，实则是我化的钱，我化了钱，反而人情全部给这个原欠我钱的朋友做去了。如果你是我当时的情况，你愿意如此去做吗？？
31
第四，销售策略的明确性。
我认为这与很多做人的原则一样，做业务一定不要有任何模糊的东西存在。 第五，公司原则与客户利益之间的平衡：
作为一个好的业务员一般均能在不违背公司的原则的前提下与经销商的关系处理的很好的，他们均能让他们的客户以为他们所有做的一切都是在为客户考虑，因此，一般好的业务员均能做到客户能够听他们的，但是他们也会尽自己最大的能力去为客户考虑，我们认为：业务员在公司政策允许的情况下应该尽自己的最大的努力去为客户考虑，为客户谋求更高的利润回报。
要做到上述的这些，业务员必须首先要端正自己的心态，自己在操作业务的过程中不能有一点为个人考虑的私心，公司在业务员业绩优异的情况下自然会考虑给予业务员等量的回报，业务员唯一的回报只能是公司给予的工资与奖金。几乎没有一个在业务操作中心存私心的业务员可以长期在一个客户身上谋求很高的业绩回报的。
一个好的业务员不但要考虑自己的收入，同时更多地要考虑给公司创造的利润，要明白只有公司的发展了自己才能有发展；不但要考虑自己目前的收入，还要考虑自己更长远的收入。
我们公司不但要保证尽力工作的业务员有稳定、而又不断增长的收入，同时更要考虑业务员进行业务工作的平台与良好的工作环境，要让所有尽力而又优秀的员工看到自己在公司工作光明的前途。
展现专业素养
? 调研工具做得专业。
? 工作计划做得全面、细致。
? 诊断报告要透到实处，找出关键核心问题，并提出完善解决方案。
? 培训教案必须做得全面，把经销商的弱点与优点全部考虑周到，并用很多实际案例
进行说明。
我们总结认为，业务员在从事销售过程中其实是下面两点： 1．先销售自己，再销售产品！ 2．每一个细节都在销售你自己 销售管理原则
? 控制过程更重要
无论是内部管理还是对经销商的管理，控制过程极其重要，我们定一个明确的目标，然后把目标分解成若干个不同阶段不同的分目标，在过程中进行严格的控制，这样，在偏离目标或是近期目标未能完成时快速找到问题的关键，以保证最终目标的顺利实现。 ? 全过程管理
对经销商营销过程中若干个不同的阶段不同的过程进行全过程严格管理是我们做事的根本，放出的箭就要射中目标，这是我我们申真企业做事的原则。 ? 三到：说到、做到、见到
诚信，守诺，言行一致，这是我们在营销过程中最起码的做事原则，因此，业务人员不能只以主观想象来决定市场策略，不能因为可信之人的建议而采取一些不全面的措施，每个人都有不同的看问题的角度，不能说是错，但肯定跟自己见到后采取的措施不一样。
32
? 执法不严与有法不依比无法更可怕
定了策略定了制度就要严格实行，很多地方有制度不去执行与执行奖惩时不按规则去做比没有制度更为可怕。 ? 没有纪录就没有发生
我们要养成良好的习惯，很多好的习惯是业务成功的关键，我一直以来坚信：“好习惯是一个人一生享用不尽的财富，坏习惯是一个人终生尝还尽的债务。”这句名言。因此要求我们的业务人员必须严格按照公司规定的每天记录详细工作日志的要求去做事，每周要列详细的周计划，并对上周的工作进行总结，报上级部门主管审批。真正做到只要发生了就有记录的原则。 ? 预防问题重于解决问题
任何企业都有问题发生，包括我们自己与我们的经销商，但我们不能总是采取救火的方式去解决问题，类似的问题发生了就要考虑其它的问题出现的可能性，把预防问题出现的解决方案重于出现问题后定的解决方案，预防问题做到位就会最大可能减少问题的出现。当然这样说并不是出现问题后不去解决，也不是说出现问题后不重视，出现了问题我们要付出更多，用行动去弥补出现问题后给我带来的负面影响。
人力资源管理
如何说服经销商组建营销队伍？
例举很多的案例，详细向经销商说明建立自己的营销队伍对经销商公司发展的重要性，并通过公司培训的相关知识去帮助经销商建立自己的营销队伍。
? 组织架构设计
组织机构架图可以根据经销商的不同的管理模式进行不同的设计，没有一套适合所有经销商的组织架构图。业务人员必须学会自己设计直线管理的架构图的基本知识。
? 人员招聘选拔
经销商对架构图认可的前提下，要帮助经销商进行人员的招聘与选拔，用我们申真企业对人才的标准来帮助经销商对人进行客观的评估，帮助其快速建立各个不同责职的部门。
? 岗位责任明晰
岗位责任要明确，相同的工作不能有不同的部门去执行，以免造成管理上最常见的扯皮现象（中国最有名的扯皮现象是孟姜女的故事），明确的岗位责任有助于经销商公司的员工明确自己工作重点，体现企业的战斗力。
? 培训体系建立
针对经销商不同的模式要对其不同岗位的人员进行重点的培训也是我们业务人员顾问式服务的一项重点工作，业务人员要能独立设计针对于经销商公司各部门的不同的培训方案。 ? 目标管理
针对经销商不同的部门要设定能达到的管理目标，并对其达到目标的过程进行书面化的有效过程控制。市场销量目标的正确评估也是我们业务人员要做的重中重之的事，并帮助经销商销售链中的各成员进行专业水准的提高以及全过程帮助其完成目标。 ? 绩效评估
对管理架构中的部门与成员要进行科学的绩效评估方案，在具备那些因素的前提下必须完成的任务就一定要完成，完成了有奖励，没完成要惩罚，以做到提高优秀人员的工作积极性。对没有完成目标的部门或是成员要进行再次培训，帮助他们找出问题的关
33
键所在，防范以后可能会出现的问题。
? 经销商员工薪酬设计
针对于不同的企业模式设计不同的员工薪酬标准对员工的工作性的提高极为重要，可以考虑升级的方式对新进员工工资进行设计，我一直坚持认为业务人员的工资应该把最大的希望寄托在完成业绩后的提面上，而不能拿固定工资的原则。
? 业务激励措施
好的业务激励措施对企业的发展极为重，激励的原则一是要让员工能在努力工作时是能够完成的任务，而不能设计成目标极高，但完成的人很少的标准；二是对不能完成的人员进行严厉的处罚也要明确化，而且要真正做到有奖有罚，不能只奖不罚，更不能只罚不奖。对前期网络的建立时可以设计成软性指标进行考核业务人员的措施来进行业务激励，比如：可以定开发分销商的数量与分销商的质量来进行考核，中期可以设计成分销商销售量的提升来进行考核，而避开前期业务量不大时一味以销售指标来进行考核的误区。
营销针对不同的地区是有淡季与旺季之分的，在淡季时业务人员的工作就显得更要条理，为立即到来的旺季进行前期的准备工作。
业务人员的淡季功课 ? 增加经销商拜访
? 与客户探讨经营管理
? 关键财务指标分析、经营总结、计划 ? 淡季培训经销商的员工
第四篇 通路的评估与改进
通路评估方法 评估方法
? 历史比较评价法 ? 区域内比较评价法 评价参考指标
? 销售贡献
? 利润贡献 ? 分销能力 ? 契约履行 ? 应变能力 ? 客户满意度 通路调整与改进
零售点及市场机会反馈及终端渗透率调查: ·在零售市场上产品的分销水平是否提高
34
·在终端使用者那里产品的渗透率(占有率)是否增加 定期的销量分析 ·哪些品种规格的销量增长是满意的? ·哪些是不够甚至是倒退的?
经销商调整的原因
问题：什么情况下要调整经销商？
1.经销商无可挽回的财务危机;
2.经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以至于影响全盘生意的实施. 3.经销商的合作态度极差,以至无法进行下一步工作. 4.经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意.
经销商冲突的形式及应对 1、经销商之间的冲突 ? ?
价格冲突:价格供应、渠道促销、激励的公正性 网络冲突:地域和渠道划分的合理性
对网络开发支持的力度的公正性
? 品牌冲突:经销商代理的其他品牌的生意跟本公司品牌发生生严重冲突。
2.经销商与厂家冲突 客户向提供不同品牌、不同质量产品和不同质量服务的供应商提出要求的出发点是一样的：为自己经营时取得竞争优势和赢得最大利益创造有利条件。但也有很多的商家，永远拿最低的标准来衡量我们，永远把最严格的求来强加我们身上，当经销商与我们的理念发生极大差异且通过我们的努力不能改变其观念时我们必须做出调整。
营销通路调整方式：
1． 2．
调整通路结构，将原来的直接通路变为间接通路。如，我们原来是由一家总代理运作此市场，现在将总代理取消，把总代理的分销商变为我们的经销商。 调整分销方式，如原来采用独家代理的形式，为制约独家代理的扩张，可适当增加代理商数目，调整为多家代理方式。采取压制原来的总代理，遵循鸡蛋不放在一个蓝子的原则。
调整通路政策，如价格策略、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩策略等。
调整通路成员关系，对于业绩较大的分销成员，可提高其在通路中的地位，反之，对于业绩增长不明显的经销商降之分销商。
调整局部市场区域的通路，根据市场结构的变化，可增加此区域的经销商数量，或考虑撤出此区域。
更新整个分销网络，为使我们公司目前的通路模式脱胎换骨，需要重新设计和布局。不过，只有当通路完全彻底受到外部的严重威胁或内部发生重大变化时方可考虑此调整。
谨防经销商的六大慌言
1. 2. 3.
3． 4． 5． 6．
“卖你们的产品不挣钱。
“让我做独家，你们说需要多少销量，我全包了。”
“做生意的嘛，就是做人。”（言下之意他是豪爽之人）
35
4. 5. 6.
“要放弃**品牌？不行，你的鳄鱼漆我可以注册另一家公司来操作。” “你们是大公司，亏点钱是九牛一毛。”（他不能亏）
“***产品广告力度很大，给我们的价格也有竞争优势，还有信用支持。”
本次培训主要目标：
? 帮助经销商提高经营管理水平 ? 产品分类，区域买断 ? 统一出厂价，实施最低限价 ? 加强营销人员管理 ? 合理规划网点 ? 外包装区域差异化
? 从物质奖励向精神奖励转移 ?
加强过程性奖励
36