① 顶级管理层的承诺
② 所有相关专业和职能的参与 ③ 客户和供应商一起协作
④ 客户与供应商之间高度的信任水平，知识共享和公开透明 ⑤ 清晰的共同目标
伙伴关系的特点：
⑥ 长期关系的承诺
⑦ 采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系 ⑧ 全面质量管理体系
⑨ 具有灵活性，这是提高信任和沟通的结果
⑩ 高度的系统集成 （ 如利用E D I 电子数据交换技术 ）
第三章 竞争环境
1. ★ 波特五力模型 P 72
1. 潜在的新入者 2. 潜在的产品替代
波特五力模型： 3. 买方（ 客户） 势力
4. 供应商势力 5. 竞争性对抗
3. 6 . ★ 波特模型应用
① 用于分析竞争环境中势力的标准模型 ② 有助于区分一个行业中的关键竞争变量 ③ 对行业势力结构和竞争压力进行系统性分析 波特模型应用： ④ 可以使经理人判断不同行业可能利润率 ⑤ 发现竞争机会与威胁
⑥ 努力操纵不同的势力来提高利润率 （ 增值 ）和竞争地位
3. 1 . ★ 潜在的新入者
为了现有竞争者利益要阻止新的进入者，可以设置哪些进入障碍？
① 当前竞争者的规模经济和基本成本优势 ② 进入新市场要付出的高额资本投资
③ 产品差异化和品牌辨识度，产品难以模仿，具有难于应付的市场地位和客户忠诚度 ④ 转换成本和当前品牌的客户忠诚度受到阻碍，市场对新产品的试用和接受
潜在的新入者障碍：
⑤ 现有竞争者对供应和分销渠道的控制 ⑥ 现有竞争者对相关自然资源的控制 ⑦ 人力和技术供应受到限制 ⑧ 政府政策和法律障碍
3. 2. ★ 潜在的产品替代
① 替代产品是创新的结果，公司无法发现它的出现
潜在的产品替代：
② 供应市场替代产品很多，则产品需求对价格相对敏感，买方会因价格变化转换新的供应商，形成威胁
3. 3 ★ 买方 （ 客户）势力
买方的势力可以加剧行业竞争，利用供方的竞争使其压价并获得更好的质量或服务
① 相对于供应商而言，买方数量很少或者规模化 ② 买方支出占供应商收入比例很高
买方（ 客户） 势力：
③ 产品和服务无差异性，或有替代品，更易换供应商 ④ 潜在的 “ 反向整合 ” （ 买方拥有或控制供应商 ） 如：阿里为了PK京东，主动与圆通合作，收购其股份
3. 4 . ★ 供应商势力
供应商势力用来提升价格，挤压买方的利润
① 供应商相对于买方而言，数量有限或规模较大 ② 很少有替代品，供应商产品高度差异化 ③ 买家或行业的购买数量对于供应商不重要
供应商势力：
④ 供应商产品是买方业务的重要组成部分 ⑤ 对买方而言转换成本很高
⑥ 潜在的 “ 正向整合 ” （ 供方拥有或控制他们的商家）
如：网上的曝光的海澜之家剪标尾货事件
3. 4 . ★ 竞争性对抗
① 很多竞争对手势均力敌 ② 行业增长缓慢
竞争性对抗： ③ 产品和服务缺乏差异化
④ 生产固定成本高，需要更高的收入收回成本获利 ⑤ 退出市场障碍大，继续竞争比退出行业成本更低
2. ★ 波特五力模型的局限性？ P 77
① 强调利润率，这并非所有组织的基本或唯一目标
② 只提供了时间上某一特定时点竞争环境的静态 “ 快照 ”
波特五力模型的局限性： ③ 只考虑了直接竞争环境中五种势力
④ 初衷是用于战略业务单元级别，而非整个组织或供应链级别 ⑤ 将制定战略的 “ 定位 ” 方法进行了典型化处理
4. ★ 监测竞争者的意义和内容？ P 49
一个组织需要在市场上获得或保持相对竞争者的优势，这在某种程度上会影响该组织的战略和产品。
① 可以将竞争者作为关键能力的标杆。 监测竞争者的意义:
② 竞争者可能试图通过最优质的供应和分销渠道，来寻求竞争优势，这对供应链关系的质量带来额外压力
① 包括竞争目标，能力 （优势与劣势 ）， 战略 （竞争基础是什么:价格，产品差异化还是细分市场） 监测竞争者的内容：
② 对环境威胁和机会的可能应对措施。包括环境因素分析与优势，劣势。机会和威胁的可能应对措施
5. ★ 竞争性供应源搜寻是否真正导致了代表竞争性供应的供应解决方案，投标和关系。 P 80
① 在有些情况下，有必要增加供应市场竞争程度，协作采购以增加采购方的谈判能力， 使合同变得更广泛的潜在供应商更富有吸引力和更容易接近。
② 在有些情况下，竞争性供应源搜可能在实际上发挥了阻碍竞争性供应的作用，
削弱了产生于长期供应商开发和供应链伙伴关系的可持续竞争优势潜力
6. ★ 竞争方面的法规 P 80
① 政府可以通过立法和其它手段来影响公司所处的微观和竞争环境中成员之间的关系本质 竞争方面的法规：
② 如：控制价格，给新的进入者降低门槛，提供资金扶持等
7. ★ 竞争优势的一般来源 P 81
① 比竞争者更有效地 （ 低成本 ） 为客户提供相等价值
竞争优势的一般来源：
② 以相同的成本但以独特的或唯一的方式开展业务，
为客户创造比竞争者所创造的更大价值并收取额外费用 （差异化 ）
8. ★ 波特关于竞争优势的一般战略？ P 82
一个组织既可选择将上述任一个战略用于广泛市场，也可应用于精确或目标市场（或市场细分）
① 成本领先：谋求成为整个行业中最低成本生产商
② 差异化：谋求开发整个行业中被认为 “ 不同的 ”或 “ 唯一的” 产品或服务 波特三种通用战略：
① 既可通过以更低成本向该市场细分提供货物或服务 ③ 集中化：
② 也可通过根据该市场细分市场的需要提供差异化产品或服务，
将组织活动定位于选定的市场细分
① 在实践中存在两种集中化战略 （成本中心和差异化中心）
集中化战略：
② 因此可得出四种一般性战略，后来有人将波特模型的四种可能战略表示为一个矩阵
★ 波特关于竞争优势的一般战略
① 成本领先 1. 全面的（行业范围内）： 更低的成本 ② 差异化
竞争优势一般战略： ① 成本中心
2. 狭窄的（市场细分）： 差异化 ② 差异化中心
① 对于在价格敏感市场展开竞争的组织来说，重要的竞争优势来源 成本领先好处： ② 使得他们在必要的时候与行业中任何其他生产商能够在价格上展开竞争 ③ 同时赚取最高的单位边际利润