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生产现场的切换动作可分为下列几种型态:
1.模具 刀具 夹具及治具的切换(亦可称为“换模作业”或“换模”) 2.基准更变的切换:
例:将电脑 数值控制器等利用在精密切萷加工或化学装置时，产品变更，就必须变更基准重新设定条件
3.装配生产零组件 材料的功能:
在装配生产线上，当产品变更时，使用的零配件或材料等就必须跟着更换 4.制造前的一般准备作业:
是指在制造开始前必须要做到的准备作业，如机械加工前的图面确认，工作指派以工作的
收拾扫除整理动作等 三、快速切换的四个阶段
1.传统方式:切换时间为整十分钟或数小时，甚至还有耗费一整天时间的情形 2.个位分钟:即切换动作是九分五十九秒内必须完成 3.零切换:在三分钟内完成切换动作 4.一触即发:一分钟内完成切换动作
四、快速切换的思想步骤
主要着眼点:减少切换生产停顿的时间 循序渐进 按部就班的步骤 1.内外作业分离
内作业:必须在机器停止生产的状况下，才能做切换动作的作业称之
外作业:机器不需停顿下来，不妨碍生产活动的进行，而可在事前或事后作切换动作的作
业称之
改善的第一个步骤就是，将整个切换动作的内容详细分离出内作业与外作业，那么整个切
换的时间就可立即降为仅有内作业动作的时间而已，可大幅减少切换时间 2.内作业转移外作业
在分离出内外作业之后，接下来的改善重点就是要将内作业设法转移到外作业，以减少内
作业的时间，针对其他作业的动作本身设法简化，尝试用简单的方式来缩短内作业的时间 4.缩短外作业时间
虽然外作业时间的缩短对整个切换时间的缩短没什么大影响，但外作业的动作若能简化缩
短时间，那么也可以减少切换动作的人工时间耗费 5.迈向“零切换” 五、快速切换的法则 1.平行作业
是指二人以上共同从事切换动作，平行作业最容易马上获得缩短内作业时间的效果 2.手可动 脚勿动
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切换动作主要是依赖双手的动作完成，脚必须减少移动 走动的机器 3.使用道具不用工具
工具就是一般用途的工具，道具则是为专门用途而特制的工具 4.与螺丝不共戴天之仇
在切换动作时，螺丝是最常见到被用来固定模具的方法，使用螺丝当然有其必要性，但是
螺丝的装卸动作所耗费的时间通常占满多的切换时间。可用插櫹 压杆 中皆夹具 卡式插座 轴式凸轮锁定 定位板等方式，来取代使用螺丝固定 5.不要取下螺栓 螺丝
限于某些状况，仍必须使用螺栓 螺丝时，也要没法努力减少上紧及取下螺丝的时间，要
以能做到不取下螺栓 螺丝，又能达到锁定的功能为改善的目标，主要的方法可使用只旋转一次即可栓紧或放松的方式 6.基准不要变动
切换动作是因产品不同而必更换不同之模式或工作条件，因此也必须做调整的动作，设定
新的基准。对于调整的动作，必须先有调整也是一种浪费，不是必要动作的想法，要以排除调整动作作为改善的目标，要排除调整的浪费，在方法上要掌握住基准不动的法则，换句话说:在机器上已设定好的基准，不要因为更换模具，而又变动基准 7.事前准备作业妥当
事前准备作业妥当即指外作业的工作，若外作业做得不好，就会影响内作业的顺利进行耽
搁时间，使切换时间变长了 第十一章 第二招式
------安定化生产：管理的安定 一、人的管理最重要 1. 所谓“管理”一词:
就中国人拆字，“管”为“竹”字，下边为“官”字，即干部管理的首要条件就是必须要有人来管理，且必须拿着竹鞭来督导下属；而“理”字在企业界的管具体来说，就是指“标准”“目标” “计划”。要管理好就必须要先设定“标准”“目标”确立 “计划”，可通过“PDCA”(即管理的循环)来解释
就英文“Manage”可分成两部分，“Man”:即表示整个管理的主体为“人”管理者也是人，透过管理循环的过程，由属下(也是人)来达成所订的目标及管理的对象。故说穿了整个管理的重点就是在人的管理上，只要人的管理能做好，其他的管理也就能做好了；“Age”指年龄:一个人的心智成熟与年龄有密切关系，不同年龄层的人管理也必须有所不同。即对人的管理技巧，我们不能一层不变，死抱原则或规定，而须因人而异采用适当的方式来领导统御
2.管理不佳的公司阶常见的问题
(1)不敢管理，不敢管属下，怕反弹。对作业员有意见时，不敢去面对沟通说服手下
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(2)没有标准，目标及计划，好坏不知 赏罚不公无理可循，当然也没得管理了 故:管理的基础就是要敢做好人管理，并且建立以整理来管理的透明化做法
二、丰田的人更聪明?
驼鸟心态:凡事不先检讨反省，客观分析以了解差异的原因，进而找出改措施，
反而找出一些自我安慰，自园其说，接着差异存在而不思改善的心态
-----据报道:美国的三大汽车公司，通用福特及克莱斯勒在1990年内共亏损美金75亿元，但同时特大部的汽车公司却都是赚钱的。这三家美国公司的规模都很大，管理制度都很健全 可美、日两国一片，为何会有这样的差距，有些人也许会说:因国情不同 文化背景差异。影响日本的员工忠诚度高，人员流动率低等。
-----那么同样在日本国内的汽车公司吧，不论市场占有率也好，劳资生产力也好，获利率也好。第一名的大都是丰田汽车公司；第二名的则是日产汽车公司，虽是一二名之差，但各种管理指标的差异高达40%-50%，差距相当大。这种差异的存在难道是丰田汽车的人都比较聪明吗?或是丰田公司的薪水比较高，能吸引到更好的人才?或是丰田公司能够比别人买得到更便宜的材料等等-----这种自园其说的驼鸟心态，永远难以进步 缺乏问题的意识才是最大的差异
没有问题就是最大的问题，因为没有问题就失去改善进步的机会了，问题愈多愈好，表示愈有改善的机会，因此:
1. 首先必须学习了解NPS新生产技术的意识观念，以具备能洞察发掘问题的能力 2. 再其次就是要将生产现场做成容易显示出问题及产生活动能够透明化，这就是管理安定化的意义
3. 生产现场一旦有异常现象，就能立即察觉能够多加改善，这就是管理安定化的目的 三、自律神经的现场
优秀的公司与差劲的公司的差异在于:对种种问题的洞察力，以及解决问题的毅力和能力。
优秀的公司，首先能将现场的问题显示化，然后针对问题结合全公司员工的热忱找出真正的原因，并加以解决差劲的公司则:非但无法洞察问题的存在，反而又以其他的方式，例如更多的修补检查，更多的作业人员或机器设备来掩盖问题
一个会将问题显现出来的公司就是具有自律神经的公司，就像是大体的自律神经一样，对
于外界环境变化能够感觉出来，并且能够采取适当的对应措施，例:天气冷了就知该添衣服了，天气热了就该脱衣服-------
生产的现场若能做到这个地步，那所有的问题就无所循形了 1.依次地将问题解决掉，就是改善的意义
2.问题是宝芷，越多越好，但是对于问题的意义也必须有正确的认识
3.所谓问题是指潜在的问题，就是在还没造成损害之前就被发掘出来，而能够加以改善者 4. 要使改善速度快，不但要尽快使问题显现出来，也要使其造成的损失有切身之痛的感觉来，促使改善加速进行
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四、目视管理的道具
“目视管理”就是指:用眼睛看一眼可知道现场有否异常；换言之:即是现场的管理透明化，没有隐芷问题的地方
下列的管理道具经常被使用:
1. 红单:用来区分要与不要的道具，给大家一个警惕。故:红单就是使现场有秩序感，透明化的第一个道具
2. 标示板:必须留置在现场的物品，其放置的地方 品名 数量要让任何人一看就明白，而且
要能区分出来，这就是标示板的作用
3. 划线区分:作业场所的位置通道，在制品等的放置位置，可以在现场用油漆或其他方式划
线出来，以便详细区分
4. 红线表示:物品存放数量的最大量及最小量须用很浅显的方式表示出来，例:红线表示量
存；绿线表示需补充
5. 生产管理板:是用来管理了解生产线上产量进展的表示板
生产管理板记录的资料内容需包含生产的计划数量，实际产量数、差异数量、差异原因等 6. 标准作业票:是用来管理现场机器设备的布置方式，物流的过程，作业员的动线，以及标
准手持品的数量
7. “斩首示众”台:在现场放置不良类别的收集箱，一种不良品放一个收集箱并刻上代表数
量的刻度
8. 误失防止板:人是会犯错的动物，误失如果不经常加以提醒 纠正，那就容易一错再错变
成习惯，积非成是了。为了要提醒及减少错误的发生，防失防止板是一个很好的道具 五、现场照妖镜
各种颜色的警示灯，现场的警示灯要发挥警示的功能，基本上必须具备两项作用:第一是
必须有声音；第二是要有灯光
六、五清运动:“清理 清整 清扫 清洁 清心” 五清运动的具体意义与活动重点:
1. 清理:将现场中置放的任何物品，要先区分出要的物品及不要的物品
2. 清整:将需要的物品放置成能立即并容易取用及放回的状态，以减少寻找物品的动作浪费
时间
3. 清扫:指现场没有垃圾，保持干净的状态
4. 清洁:指上述的清理 清整 清扫的动作要彻底化行动(即检核的动作)
5. 清心:并非指清心寡欲，而是指要使每一位员工的心态都能守纪律，依照标准行事，待人
有礼节，以创造一个和谐 有礼 守纪 团结的公司 (1) 要使员工对这些事习惯化，清心活动就是必要的动作 (2) 清心运动若能做得好，前述的四清动作也就能顺畅地运行了
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第十二章 第三招式 ------平稳化生产
一、走在平坦的路上多轻松呀! 1. 平稳化生产就是平坦稳定的生产
2. 应将生产的种类与数量拉平，减少波动的幅度
3. 平稳化生产可以说是将山峰与河谷拉平的生产技术，只要懂得应用这种技法，我们不但
可以应付市场需求高低的变化，同时又能备象水库的调节功能，使生产线上一天的生产活动所需的资源需求。如:人力 机器设备 零组件等物料供应需求稳定下来，减少库存 降低成本
二、生产计划要象寿司一样
生产计划可分为四种不同境界的做法:月别生产、周别生产、日别生产(一般常见的型态)、
平稳生产(是NPS的独特生产计划型态)
1. 月别生产计划:是指一制品一个月内仅排定一次生产计划
例如:某工厂这一个月有三种制品x y z要生产，x需1000台；y需600台；z需400台，那么生产计划就排定前半个月:10个工作天全部生产x，然后6天生产y，最后4天生产z，这种月别的生产型态是一般常见的型态
这种型态是适用于市场安定，品种类别少，做得出来就卖得出去的时代。然而，这种时代以逐渐消失
2. 周别生产计划:基本上与月别生产计划是相同的思想，亦即某一制品一周内仅生产一回。
就前例来说可分成四周重复生产，当然也是较进步的做法了
3. 日别生产计划:是指一个月内每一个工作日内生产的品种及数量都保持一样。以上例来
说，就是每天应生产x 50个；y 30个；z 20个。这样的做法制品的存库量就可以减为原来的1/20，然而也必须一个月一回的更换品种的次数变为每天都必须更换三次。所以切换次数就增加了，为了弥补次数的增加，就须设法缩短切换时间
4. 平稳生产计划:可称为平均化及稳定化的生产计划型态，也就是彻底地做到品种及数量的
平均化。换句话说:就是指一日内的同一制品要做多回的重复生产方式。以上例来说:x 50/天；y 30/天；z 20/天，我们可分为10个重复的循环的生产计划，每个循环内x 5个 y 3个 z 2个，然后每一个循环内x 1个/2次；y 1个/3次；z 1个/5次。这种生产计划的方式就是超多回的平稳化生产，也就是所谓混流生产方式超多回的平稳化生产，就象日本料理的寿司一样，从任何一处切下去每个断面的结构型式都一样。要做到平稳化的生产型态，基本上就必须完成前述的第一个技法:流线化生产及第二个技法的安定化生产，才能实施成功 三、为什么要平稳生产
1. 零组件的使用量安定:因为在每一个循环内制品的种类及类量都一样，所以在装配上所使
用的零组件种类和数量也一定
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