打造世界一流汽车企业 要从“5W2H”的角度将问题解决的目的具体化。
图2-4：目的具体化举例
大而模糊的目的：面向客户，更好的开展大而模糊的目的：面向客户，更好的开展AA车促销车促销相对具体的目的：相对具体的目的：XXXX经销商的销售员在样车展出期间经销商的销售员在样车展出期间,,使来店客户的使来店客户的80?%能够理解能够理解AA车的车的XXXX特色特色WhatHowWhoWhenWhereWhomHow much 下面再举两个问题界定不够准确的案例：
①将主观判断的结果作为问题：如“这个流程的执行效率很低”，此案例直接抛出了作者的主观判断，而没有反映出问题的真实现象，这将误导读者从其可能错误的观点出发来思考问题。
② 将解决方法作为问题：如“我们该怎样激励员工”，此案例作者没有给读者任何的机会去接触事实，也无从判断“为什么要激励员工”。
c. 将差距“可视化”
具体把握了“理想状态” 和“现状”之间的差距也就容易可视化了。使差距“可视化”, 可以采用多种方法，例如:制作销售计划、对照销售实际业绩将差距用数字“可视化”；将计划的进展情况图表化、对照实际的推进状况将延迟的状况“可视化”等。
2） 5W2H 法简介
5W2H法是第二次世界大战中由美国陆军兵器修理部首创。5W2H是五个以 W 开头的英语单词（Why、What、Where、When、Who）和两个以 H 开头的英语单词（How、How much）的缩写。
Why——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么? What——是什么?目的是什么?做什么工作? Where——何处?在哪里做?从哪里入手?
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打造世界一流汽车企业 When——何时?什么时间完成?什么时机最适宜? Who——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责? How——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
How much——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何? 用5W2H法设问，能快速发现解决问题的线索,寻找解决思路。5W2H法简单、方便、易于理解、使用、富有启发意义，广泛用于企业管理活动，对于决策和执行性的活动措施非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
3) 问题界定的表单模板
图2-5：问题界定的表单模板
问题：目的：性质：发生型问题(与既定标准的偏差)设定型问题（与标杆的差距）突发问题具体描述谁（who）时间（when）地点（where）内容差距向谁（whom）做什么（what）如何做（how）程度（howmuch）现状目标
填写说明：
a. 问题栏：从用户的角度、从现状角度描述问题，不能将原因、解决方法作为问题；
b. 目的栏：运用5W2H详细阐述目的，将5W2H各要素在表中进行罗列； c. 性质栏：采用打钩的方式；
d. 对于突发问题，对问题进行直接描述，不用将差距“可视化”。
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2.1.2 步骤2——问题分解
将大而模糊的问题进行分解,整理成能够着手解决的具体问题。只有将问题充分分解，才能有效地找到真因，从而决定要解决问题的优先顺序。问题分解是我们前面讲到的结构化思维方式的最直接应用。
问题分解一般采用逻辑树的方式。逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。如图2-6，每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助理清思路，不进行重复和无关的思考。
图2-6：逻辑树
分支问题问题/假设1分支问题分支问题问题陈述问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题 逻辑树能保证解决问题过程的完整性，它能将工作细分为一些利于操作的部分，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带，它能在解决问题的小组内建立一种共识。
1）问题分解逻辑树的类型
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打造世界一流汽车企业 问题分解逻辑树一般分为三种类型：议题树、假设树、是否树。 a. 议题树：将一项事物细分为有内在逻辑联系的子议题。
图2-7：议题树示例 （种植棕榈树的投资回报分析）
价格棕榈产品销售收入产量经营棕榈产品利润种植成本投资回报工厂房产种植投资基础建设
b. 假设树：假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设。
图2-8：假设树示例（以最盈利方式扩大种植规模分析）
如何达到最高价格？如何提高棕榈产品的销售收入？如何从成熟种植中获得最大利润？如何降低经营成本？如何以最盈利的方式来扩大种植规模？能降低开发时间吗？如何以最低成本快速开发6万顷？能降低开发成本吗？如何提高产品产量？房产经营成本？经营工厂成本？总公司成本？能否并行开展行动？能否减少单独行动？收购土地土？农经？（养殖、种植）？民用基础建设？建厂？ 18
打造世界一流汽车企业 c. 是否树：列出关键问题，使之通过是或否来回答。
图2-9：是否树示例（图书馆读者服务改善分析）
意义能没有新的经费能否改善不能半年后图书馆能否改善读者服务？能否从其他经营资金调拔资金？能调拔资金；进行改善；衡量改善结果寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可开始改善；衡量改善结果能不能不能继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台
2）使用逻辑树进行问题分解的建议
表2-1：建议
建议 ? 依靠整个团队，而不是单兵作战 原因 ? 粗略和翻来覆去的形成假设的过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣 ? 有时候，从子问题向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易 ? 不同的树会展示问题新的方面 ? 让以前的经验在关键部分的分析和分解上提供好的观点 ? 遇到阻碍时，在正向（从主干开始）建造的同时尝试逆向 （从枝节开始）建造 ? 尝试多种问题树并存，经常更新和修改 3）问题分解的表单模板
表2-2：问题分解表
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