主管理规范。无论是安全质量，还是工期，出现一个通报，小则停工，大则停牌。可以说干好铁路是一个项目的事，干不好铁路却可以影响到全集团，我们必须站在这个高度来思考铁路项目的组织。如果要把项目各目标排序，那么安全质量第一，工期第二，文明施工第三，确保审计过关第四，效益第五。由此可见，要想达到我们追求的效益目标，必须首先实现前四个目标。前四个目标都有个底线：第一个底线是保证安全质量不出事，始终把安全、质量放在最突出的位臵，做到保障体系无空档、责任链条无缝隙、推进机制无懈怠，确保质量无缺陷、力争安全无事故。一旦出现问题，就要追究责任、严肃处理。第二个底线是保证每项工程期到必成、绝不挡道。第三个底线是保证信用评价不落入后三名。第四个底线是保证外审能过关。自觉做好自查、自审和整改，严格按规范管理，做好各项基础工作，从细节上预控风险。要守住这四个底线，首先从思想上要重视，不能把铁路等同于一般工程，要反复动员，反复强调，从上到下要坚持思想不扭正决不当大用的原则。其次要不断加强教育培训，做到干一样学一样，学一样精一样，那种背离现在的规范和标准，拿着十几年前的旧黄历来瞎指挥瞎指导的人坚决不用！要灌输铁路上场都当小学生的思想，谦虚方知不足，不足方奋发学习。
之所以要把铁路当作打翻身仗的主阵地，是因为铁路投资
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大，可挖掘的潜力也大。大家都知道在基数大的情况下，每提高一个百分点，利润将大幅增加。铁路的成本管理首先要从施工方案和施工组织设计抓起，好的方案和施组设计是节约成本的关键。为了争第一炮，兰渝铁路的斜井位臵选择一直备受争议，终于在今年的洪水面前得到印证；二公司京石项目经理范玉科，在开始的一年里因为投入上精打细算，导致评比不靠前，差点被撤换，但最后给公司创造了13%的利润。这两个例子是鲜明的对比，我们不提倡为了效益不顾大局形象，但就五公司现实而言，在铁路上用大投入来包装自己还不具备条件，我们只能力求简单而整洁，不能追求豪华奢侈，铁路信誉评价的根本还是活干得漂不漂亮。铁路的成本管理还要谋划好资源设备投入，关键工程上的设备要自己投入，其它设备可以考虑社会资源。 物资管理是工程管理的重要内容，有人说光合福铁路的钢筋头就能卖2000万元，可见物资管理的重要性，管好了就是搂钱的耙子，管不好就是露底的匣子！变更索赔已经上升到二次经营的高度，需要智慧，更需要勤奋和耐力。目前我们铁路在手任务26亿，我们如果能把变更索赔的收入增加一点，把物资的损耗率降低一点，把管理费用压缩一点，把方案优化一点，把设备保养及时一点，我们确保5%的利润目标就能够实现，在扭亏为盈的突破战中，铁路要有60%的战斗任务！
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2、把好入口关。揽一个赚一个，这是我们经营的原则。要端正经营思想，稳健经营，理性而为，尤其在当前铁路任务相对饱满的情况下，更要精选路外项目，真正做到有所为、有所不为。要始终坚持以经济效益为中心，不断提高任务承揽的质量，做到不为指标而承揽，严禁挂靠，不用中介，坚持承揽上移，项目跟踪要提前从设计入手、从源头入手。要结合公司专业优势，确保水利水电、城市轨道交通以及其它市政任务的数量和科技含量。关于承揽质量，控制一个不难，个个都能控制就不是件简单的事。首先需要定力，无论兄弟公司有多大的承揽业绩，我们不能丧失阵脚；其次需要层层细心，测算成本，分析得失和风险，如果测算的人不认真，决策的人不深入，用拍脑门来代替核算，就会有亏损风险。我们的承揽分四类：第一类是提前运作，有目标标段，如四川水电、个别地铁标，这样的标因为业主的青睐可以提前预埋，一般效益较高；第二类是业主不主导，施工单位间互相沟通，实现共赢，如有些城市的市政标，这样的标一般效益也好；第三类是撞标，见到公告才行动，这样的标的标价是我们防控的重点；第四类是有中介的标，原则上我们不予参与！第一类是我们的金牌，要细心呵护，第二类是我们的银牌，要争取变成金牌，第三类是我们的铜牌，争取升级到银牌，第四类是瓷牌，禁不起风雨。把好入口关不能放在嘴上，要放在行动上，不能只依赖编标人员，
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要责任上移。
3、把好用人观。选好项目经理，配好项目班子。项目经理是项目管理成败的关键，选好项目经理就等于项目管理成功了一半。选配好项目经理，要严格组织考核，班子信得过，群众信得过，必须坚持以德优先、以实绩选干部的正确导向，坚持从业绩看素质，从业绩看品德，从业绩看能力，从业绩看经验，从业绩看对企业的忠诚。要本着配强、配顺、有利于开展工作的原则，统筹考虑，合理配备项目领导班子，使项目班子实现配套互补的专业结构、合理的年龄梯次结构、团结相容的个性结构，同时又要使用好各个年龄层次的干部，要充分发挥集体的作用。要加大德才兼备、业绩突出的年轻干部的选拔使用力度。有人说五公司的大部分人才都流失了，这是一个片面的也是静止的观点。对五公司而言，一个没有英雄的时代，恰恰是人才辈出的时代。
4、把好管理关。要尽快实现由粗放式管理向集约化管理的转变，要做好人、财、物的统筹支配管理，形成规模和集中效应，提高资源的利用率。集约管理要着力抓好资金、物资设备采购、固定资产处臵、人才资源和预算审批等方面的集中。两级机关要在每一个细节上做足功夫，切实推进集约化管理进程，努力争取在每项工作上达到最佳效果，使企业获得最佳效益。机关是企业的龙头，项目是企业的支柱和窗口，机关要发挥好龙头作用，必
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须改变工作作风，要切实解决在工作上雷声大雨点小的问题，更要解决工作虎头蛇尾的问题。要切实解决制度与实际工作脱节、学历与实际能力脱节、职位与实际水平脱节、收入与实际表现脱节的问题。
5、把好风险关。强化风险意识，坚持风险管控常态化。建筑行业是高风险行业，须臾的大意就可能使企业坠入无底的深渊，这样的例子在我们集团内外部仍然历历在目，我们必须坚持风险管理的常态化，时刻保持“如临深渊、如履薄冰、如坐针毡”的心态。要居安思危，施工生产愈顺之时，规模愈大之时，这种意识愈强。要规范治企，防御法律风险；努力化解经营风险；引入评估机制，制定演练预案，防范安全风险；要加强监管，完善内控制度，防范财务风险；要强化内审督查，建立长期沟通机制，加强跟踪检查，防范审计风险；要防患未然，建立突发事件应急机制，有效防范突发事件尤其是突发群体事件可能带来的政治风险、经济风险和信誉风险。
6、把好资金关。资金是企业运行的血液，维系着企业的生存。资金必须集中使用，费用开支要严格程序和范围，杜绝多头审批，不得用大额现金开支，严控税费，确保资金及时回收，严控非生产性开支。按照《五公司“小金库”自查自纠实施方案》通知要求，充分认识小金库存在的危害性，要严格清查，发现违
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