纪人员严肃处理，在打好歼灭战的同时要做好打持久战的长治措施。
7、把好风气关。风气是一个看不到的东西，好的风气能成全一个企业，坏的风气能摧垮一个企业。各级班子成员要做道德表率，在用人、开支、采购、劳务分包上严格执行公司的制度和程序，不能唯亲者用，不能唯近者松，不能唯利是图，不能坑害企业；机关要做基层的榜样，要深入基层而不干扰基层，对发现的问题要及时处理和汇报，而不能走过场，要在生活上节俭，要在作风上雷厉，要在业务上较真。各级组织要教育干部职工忠于企业，及时化解内部矛盾，绝不能以个人恩怨迁怒于企业，更不能记黑帐、放黑枪、内外勾结当“汉奸”！我们要以风度示于外，以节俭博于内，宁可自己掉肉，也不让朋友寒心！
出奇要做到以下几个方面：
１、全力做好项目变更索赔。变更索赔是二次经营，是企业极为重要的创效手段。对于变更索赔工作，一定要打破以前走一步看一步、做到什么程度算什么程度的老套路，必须精心策划，贯穿施工全过程。投标阶段，报价和施组很重要，做好策划，往往可以达到事半功倍的效果，必须在投标阶段就做好预设预埋工作，为今后的变更打好基础；项目上场后，要详细学习合同文件、及时进行市场和现场调查，制定变更索赔计划和策略，确定变更
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索赔目标。变更索赔工作是一项系统工程，需要全员参与、全过程管理，必须提高全员意识。公司将根据效果提高变更索赔工作的奖罚力度，激发变更索赔工作人员的工作积极性，力争使二次经营贡献率达到１５％以上。这项工作要主管重视，分管掌控，项目经理主抓，要抓住变更点，选准突破口，完善证据链。这是一场没有硝烟的战争，靠的不是学历，而是能力，体现的不是公平，而是水平。
2、水电、地铁、园林绿化要做成五公司的三支“奇兵”。 五公司水利水电工程所占的份额在集团内部各子分公司中名列前茅，在这方面我们具有了一定的区域和专业优势。要使它出奇，我们具备了基本条件：一是我们有相对稳定的市场和良好的关系。西南水电是国家水电开发的重点区域，二滩、华能、电投、中水等各大业主都在这里群雄逐鹿，从这个角度讲，集团公司党委让五公司南迁，是既授之以鱼又授之以渔。我们和上述企业保持了良好的关系，甚至有的业主已经把我们列入长期战略伙伴关系，这是我们多年不曾有过的殊荣，要保持要珍惜！二是我们有这方面的业绩和经验，四分公司多年来对水电项目情有独钟，积累了丰富的经验，培养了一大批人才，打出了良好的信誉，水电工程装备居全集团之首。三是水电开发周期长、资金好、一般梯级开发，一旦进入并创誉，就会长期扎根，实现项目再生和复制。
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对于水利水电这个领域，我们要出奇，奇在何处呢？一是活要干得硬。只停留在做一个成一个还不行，还要干一个精一个，眼光要超越全集团，要和外单位比，要安全质量比他们好，进度比他们快，文明施工比他们强。二是名要叫得响。光干不说是傻把式，要在质量上提前申报创优，在文明施工上提前申报标准工地，在科技上申报总公司级以上成果，多出工法，把品牌和关键技术变成我们市场开发的利器。三是钱要算得精。要立足合同把该拿回的拿回来，要跳出合同把不好要的要回来，要严格对下合同，把该省的省下来，要在创效上做足文章。四是设备要管得好。要让设备处于最佳状态，发挥最大效用，要在设备使用、保养、维修上比别人专业，要有自己的机械队，有自己的精修站，有完善的设备管理体系和控制程序。五是人才要成长得快。要利用项目舞台锻造人，培养人，磨练人，要从单个培养上升到团队培养，把水电施工的模式向二公司的盾构管理模式靠近甚至超越，在集团内水电专家数量上我们要占半数以上的席位。水电专业优势的总目标是集团综合实力第一，行业内有较大影响力，要从引水洞扩展到大坝等其它建筑物。
轨道交通是我们要培育的第二支奇兵。目前具备了较好的基础，从2006年开始，地铁分公司就一直在成都从事地铁明挖法土建施工，积累了丰富的经验，更重要的是项目全部盈利，人员
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保持了相对稳定，做到了项目团队的整体复制，劳务作业层的相对稳定，设备物资的高效利用和周转。这个领域怎么出奇？一是要经营承揽上早动，从设计上预埋，早沟通，不仅仅得到施工利润，还要得到优化利润。二是组织模式上出新，要继续推行项目部带工班的模式，做到一个工班可以在同一城市的几个车站上流水作业，提高队伍专业化，压缩施工成本。三是在创效模式上要出彩，要继续让大家品尝“二挂”带来的实惠，把企业盈利和个人致富结合起来。四是要在项目团队上复制，地铁公司要培养6-8个项目经理，利用2年左右时间培养6个以上的项目班子，试行中标项目内部竞争机制和内部承包机制；五是在科技成果上创新，要拥有复杂地质条件基坑明挖施工技术，要向矿山法暗挖、逆做法、盾构法上进军；六是在文明施工上出样板，要在综合评比上保持前三名的成绩。西安地铁、南宁地铁要向成都地铁的模式靠近，把五公司的地铁优势擦亮。总的目标是在非盾构土建施工上创效能力全集团第一，尽快进入盾构领域，今后四年把地铁施工的城市扩大到6个，地铁年均任务承揽额不少于6亿元。
园林绿化属于高利润专业。目前在总公司系统我们是唯一一家具有园林绿化资质的单位。我们尚处于对园林绿化专业的概念性认识阶段，没有这方面的人才和生产经营经验。但我们必须要从被动推进转变到主动实施阶段，高起点走出第一步。要聘请园
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林绿化方面的专家指导，要走出去参观学习，要寻机建立自己的绿化基地，要走与设计院所的联合之路，坚定尽快实现园林绿化设计施工一体化的发展信心，要充分利用股份公司和集团公司、兄弟单位三个平台，紧紧抓住几大铁路项目边坡绿化的任务，开好头，起好步，让园林绿化专业成为集团公司的一颗卫星，成为五公司一个高额利润增长点，总的目标是今年内公司挂牌，2011年任务额不低于3000万元，创效不低于600万，今后每年以20以上的速度递增，2012年确保升级到一级资质，到2014年要把这个专业变成我们的重要创效点。
3、尝试沿着产业链前移。我们在多个城市有稳定的人脉关系，应该借助既有的市场和社会力量，整合资源，挖掘增值潜力。一是利用中铁建的投资平台，在获取信息时率先向总公司申报BT项目，由中铁建投资，我们做施工主体，既增加了市场份额，又增加收益。本月初十六局和十八局按照这个模式成功运作了昆明地铁机场线；二是利用国内中心城市以土地换项目，或地铁公司搬迁买断厂区的机会，我们和春江房地产公司联合拿地开发，由春江出钱，我们建设，利润共享。我们要注意的问题是选准项目，规避风险，借船出海。
4、海外市场要突破。多年来的铁路建设施工，让我们这支铁道兵转工的队伍积累了完善的管理制度和配套的技术体系，在
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