金蝶专题培训课程
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 8 移动电话分厂 9 10 11 12 采购部 生产部 销售部 库房 13 车间
招聘、内部选拔、培训的管理及实施 员工绩效管理、报酬与激励体系 负责移动电话生产，完成公司分配的利润指标 向生产计划部提供各种资源信息，编制采购计划和车间作业计划 生产过程中的物流管理与优化 向财务资金部提供生产活动中的各种会计信息，接受监督 完成移动电话生产所需的物资采购计划 按照车间作业计划安排生产，生产工艺和质量管理 收集客户需求和客户订单，发货管理 采购入库、生产领料、产品入库、销售出库、盘点、其他出入库、库存台帐、库存报表 执行车间作业计划，生产领料、生产加工、产品入库
第四节： 生产企业的常见管理问题
生产企业在手工管理的模式下，通常都会存在以下的管理问题： 1、 生产均衡性差，时常月初松、月底忙 2、 加班突击多，生产质量不稳定 3、 物料的配套性差，交货不按期 4、 库存数量大，资金周转慢 5、 信息不共享，数据不统一 6、 成本失控制，过程监控难 7、 管理不规范，人为干扰多
参考资料
透视大企业病
韦桂华
长虹病了，科龙病了，三株病了；爱多、巨人、沈阳飞龙等早已完全病倒了。这些风光一时的中国企业到底怎么了？
---今年年初复出的长虹集团CEO倪润峰经过长时间的思考，指出长虹得了“大公司病”。临床症状表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配臵都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。而从国际上看，长虹不过是个中小公司。
---曾是中国乡镇企业一面旗臶的科龙集团，去年出现了亏损。美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，买了不少科龙的H股。购买前后，我们也一直收集科龙的经营信息。可我们搞不懂，为什么它一下子就不行了？这是一场不同寻常的突变。科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。”科龙何以至此？科龙总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太多等等。” ---病症
---“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰弱”。对此，立石一真认
为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
---企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。归纳起来，“大企业病”的症状往往表现为：
---躯体肥胖 首先是机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；二是效率低下，企业内部壁垒森严，信息传递较慢，或失真失效；三是部门间协同松散，职责不明，扯皮增多；四是员工士气低落，对企业失去信心。 ---心动不力 也就是企业失去决策能力，或实施重要决策的能力。缺乏中长期计划和务实的战略思考。决策像救火一样，慌忙决定，感情用事。出了问题，就推卸责任，不愿承担风险和损失。
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---步履维艰 首先是成本居高不下，效益下滑；其次是员工不计成本，不讲实效；再次是生产与市场严重脱节，有形浪费与无形浪费上升；业务流程混乱，官僚习气十足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。
---生命老化 以往创办、领导企业的“元老”们，以过去的荣耀与功劳为背景，仍然在公司内部拥有巨大的势力，不重视人才的培养和引进，使企业后继乏人。员工个人对未来缺乏安全感，人才流失现象严重。以企业最高权力者好恶形成的人际圈，阻挡了持不同意见者的生存发展。企业人才队伍的老化、弱化和僵化，导致企业生命肌体老化、衰竭和死亡。
---具体到某个企业，只要具有以上一种病症，也就表明患上了“大企业病”。 （摘自：IT经理世界）
思考与讨论
分析该企业的生产类型、生产与库存策略。企业的这些管理问题形成的根源是什么？如何解决这些问题？
第二课 ERP管理模式
本课介绍了一种新型的企业管理模式，其核心思想是MRP，它解决了传统企业管理模式所不能解决的管理问题。
课程目的
学完本课之后，您能做以下事情：
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? 了解ERP管理模式的总体特点
? 能够讲述ERP管理模式给企业带来的效益 ? 理解MRP的前提条件和基本原理
第一节 ERP管理模式的特点 ERP生产管理总体业务处理流程资源物料库房BOM工作中心工艺路线计划参数管理项目采购收货生产投料反馈采购检验采购入库生产领料报废退料工序汇报产品入库执行销售出库加工工票销售通知计划采购计划采购订单指令预测MPS计划MRP计划生产任务CRP计划销售订单 ERP的基本思想是将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。
从产品的结构出发，实现了物料信息的集成：其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务；
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底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的“供产销”信息集成起来。工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。ERP管理模式解决了制造业所关心的既不出现短缺，又不积压库存的矛盾。
在ERP管理模式下，生产管理发生了根本的改变，具体表现在： 一、 信息高度共享
信息就是财富，但“信息”不会必然地、自动地、无条件地等于“资源”、“财富”和“金钱”。信息真正成为财富和资源的必要条件是要把信息管理起来。不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。在ERP管理模式下，企业拥有的基本资源统一编码、集中管理、高度共享、专人维护。当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。信息高度共享是为ERP管理的坚实基础。 二、 实现企业资源的计划管理和优化配置
计划的内容包含主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、工序加工计划。计划的范围从企业内部资源到外部资源，不受地域、时间和行业的限制。
三、 企业日常管理的各种指令围绕订单和任务来进行
企业经营管理的各个环节，销售、产品设计、制造、采购、仓存、质量控制，之间通过任务和订单紧密集成，形成一个有机的整体，智能地、快速地自动处理业务，消除重复劳动，加快手工处理速度，提高了企业的整体效率。
四、 资金流、物流、信息流一体化集成
衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP??系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉。资金流与物流的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。 五、 重组、再造了企业的业务管理流程
过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用。
第二节： ERP管理为企业带来的效益
通过实施ERP管理可以给企业带来明显的效益，有效地解决企业在手工管理下遇到的问题，具体体现在以下几个方面：
1、 有利于企业管理模式的转变，提高市场竞争力
随着外部环境的变化，特别中国加入WTO和市场的国际化，竞争越来越激烈，客户的要求越来越高，只有通过应用ERP系统，建立统一的计划管理体系，打破企业内部职能部门之间各自为政的格局，以最低的成本及时为客户提供高质量的产品和服务 2、 加强企业的基础管理水平，规范企业的管理 企业内部的很多管理问题，例如库存数据不准、产品结构资料不全、物料的配套性差、生产过程控制难，都是因为基础管理水平薄弱，通过应用ERP系统，有针对性地对相关问题进行处理，理顺流程，明确职责，制定规程，从而规范企业的管理
3、 提高工作效率，提升企业的科学决策水平
通过应用ERP系统，大量重复性的手工作业可以减掉，特别以前分散在各部门的统计和计算工作，都可以交给计算机去处理，处理效率和准确性大大提高，相关职能的人员可以有更多的时间利用系统提供的数据去作管理分析，同时由于有了统一信息和数据，更有利于作出有效的决策 4、 培养企业的复合型人才，有利于企业的长足发展
实施ERP系统也是一个知识传递的过程，大量事实证明，成功实施ERP系统的企业，都在企业内建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用计算机技术的专业职工队伍，从而提高了人员素质。毕竟企业的竞争归根结底还是人才的竞争
5、 提高企业的经济效益，有利于利润的增长
成功实施ERP系统后，能够降低库存，提高库存周转率，同时加强在制品的管理，有效地进行质量控制，最终反映出生产成本的降低，增加企业的利润，并且收回项目的投资
第三节：MRP基本处理逻辑
ERP管理的对象是企业资源，而企业最重要的资源是生产需要的各种物料，物料管理的最根本的方法
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金蝶专题培训课程 是计划管理，即物料需求计划MRP，MRP计划的基本处理逻辑包括三个步骤：
对主生产计划的需求按物料清单从上到下逐层展开分解需求，直到最低层次的外购件或外购原材料为止。
在分解过程中，MRP系统逐层计算库存项目的毛需求和净需求
最后提出生产作业计划和采购计划的建议信息，经人工调整后确认为生产作业计划和采购计划
示意图如下：
主生产计划MPS物料清单BOM物料需求计划MRP库存信息每一项加工件的建议计划.开始生产日期和完工日期.需求数量
每一项采购件的建议计划.订货日期和到货日期.需求数量
从MRP的处理逻辑可以发现MRP系统的核心思想就是企业生产三R（RIGHT）原则：正确的时间、正确的地点、正确数量。即追求恰好及时地计划恰当数量的生产和采购物料，整个系统是以计划为龙头，通过完整的计划管理体系，使企业内部的资源配置最佳。
参考资料
ERP成功机率等于零
闻沫
我们认为，导致ERP系统在实践中效果不理想的原因主要有两个，一是这套系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配，二是这套系统的应用过程脱离了企业的控制范围。 ERP系统好看不实用
ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。有些流行地ERP系统甚至将促销、市场营销、人力资源和其他职能也包括进来。系统供应商觉得只有这样才能为企业管理层提供详细的业务经营信息。尽管ERP系统能够提供这么多的信息，实际中的疑问却是：我们需要这么多的信息吗？在实际的管理工作中，通过审查ERP系统所能提供的信息、沟通和控制职能，就会清楚地发现，由ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单，而这种价值链却比ERP系统要便宜许多。国际商用机器公司对准备安装ERP系统的企业提出参考：这不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。 企业无法控制ERP系统
一家企业安装ERP的目的有两个，一是降低成本，二是提高效率。降低成本可以通过减少间接劳动力成本和直接劳动力成本及库存成本来实现，而提高效率则包括加强控制和减少资金和原材料的周转时间。一旦企业采用了ERP系统，就会过分依靠系统软件而放松管理，因为管理人员会含糊地假设所有的好处会
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