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自动降临。此时高层管理人员最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员。因为他们相信这套系统会帮助其实现企业目标，从而放弃了自己的努力。随着管理人员放松了对企业的控制，系统安装部门就被迫在管理人员缺席的情况下做出重要的决策。在这种情况下，ERP系统很快就会脱离管理人员的控制。技术人员出于好意，会不断地在系统中增加新的内容，使得系统越来越复杂，只有当管理人员意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，而不是相反企业成为系统的奴隶的时候，ERP系统的应用才是有效的。 （作者系哈佛大学管理学博士 曾任美国波士顿咨询集团高级顾问 现任北京温默企业管理咨询公司总经理）
思考与讨论
业界对企业管理系统有很多相关的评论，也不乏悲观论调，另一方面，IDC研究报告表明，2001年中国管理软件市场的销售额为26.2亿元，未来5年中国管理软件市场正以32.1％的速度增长，而其中ERP占有相当大的份额。对此，你认为ERP成功率目前怎么样？前景又如何？
第三课 系统实施方法
实施是ERP成功的关键，本课主要讲述了ERP方案和实施计划的制定方法，以及在实施过程中的策略和经验的介绍。不仅实施顾问需要掌握系统的实施方法，企业应用人员同样需要了解实施方法。
课程目的
学完本课之后，您能做以下事情：
? 理解ERP项目实施方案的基本要素及其作用 ? 熟练掌握实施方案和计划的制定方法
? 了解常用实施策略，在学习本课程相关内容时逐步加深理解
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第一节： 实施方案与计划
实施方案是规定项目的目标、组织、资源、进度和实施成果的纲领性文件，它是项目行动的指南。 一、实施方案的内容：
实施方案制定总体分为以下几部分： 1. 实施目标
1) 描述对顾客所做的目标承诺，例如：时间进度、需提交的实施文档资料等 2) 对实施目标的解释和分解 2. 项目的组织要求
1) 项目的组织构成 2) 组织中各成员的职责 3. 实施计划
1) 按照与客户约定的时间期限，倒排实施计划 2) 实施计划的关键节点：
I. 必要的基础数据准备期限； II. 需向客户提交文档资料的期限； III. 基本人员配备和设备配备期限； IV. 系统切换期限 3) 项目实施计划变更单 4. 项目资源及要求
1) 硬件环境方案和软件安装 2) 系统培训效果评估办法 3) 项目的奖励和考核办法 5. 双方对实施方案的签字确认 二、制定实施方案的原则：
方案的制定应遵循总体规划分步实施的原则，从企业的管理实际出发，必须目标明确，由点到面，内容完整但不是越细越好，把握关键节点，步骤合理，措施得当，具有可操作性。方案制订应遵循以
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下策略：
1) 明确生产管理的特点，结合物流和成本模块通盘考虑实施方案； 2) 强调基础数据的准确性，重视基础数据准备前的培训； 3) 按照企业生产实际情况，制定业务流程，并尽快确定下来； 三、实施方案举例：
摘要 1.完成目标
ABC公司信息系统项目根据企业目前生产经营需要以及发展的战略目标，运用ERP，将企业生产经营过程中的人、技术、经营管理三要素及信息流、物流、资金流有机结合起来并进行优化，以帮助企业进一步提升管理水平、提高经营效益、增强企业竞争力；企业生产管理实施方案的原则：以流程为整理为中心，全面规划、分步实施，稳健推进。通过本项目的实施将达到以下目标：
1．1熟悉K/3系统的生产业务处理和财务核算的主要流程及相关操作
1．2结合实际的生产计划和成本核算处理方法，找到K/3系统在现行业务中运行的途径，形成切合企业实际的管理规程
1．3合理的安排现有的生产资源
1．4实现K/3系统与原有计算机系统和手工系统平稳切换、顺利过渡。 2.组织安排
项目指导委员会： 项目核心小组： 职能部门 核心小组成员 职责 计划 生产 采购 仓管 销售 财务 信息工程部 3.工作计划 编号 工作阶段 1 2 2.1 系统培训阶段 数据准备阶段 完成时间 5月10号—5月14号 5月15号—5月22号 5月15号—5月17号 5月16号—5月22号 工作内容 完成车间、计划、成本系统培训 工作要求及工作成果 责任人 检查人 完成基础数据准备 包括成品半成品编码及完成物料编码工作 重码校验、各种计划参数的填制； 包括物料编码的引入、库完成BOM单的编制房的确定、模拟数据的准工作，演示帐套的备、库房商品的新旧编码基础数据准备工作 对照表的贴码工作等； 计划、生产、采购、仓管、销售、财务六部门主管对演示 帐套进行操作，将整个业务流程过一遍； 1、准备现行业务流程图及说明（以DEF产品为例现行业务流程描述 说明） 2、准备现行业务流程测试需要的所有单据、报表
2.2 3 流程定义阶段 5月23号—5月25号 3.1 5月23 K/3ERP生产管理实施培训教材 - 17 -
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和基础资料 3、各部门主管录入各自部门的业务单据，并联系K/3系统与实际业务，找到利用新系统处理实际业务的方法，协调各部门之间的业务，掌握操作，理顺职责。 测试报告及新业务流程草案 《ABC公司生产及物流业 务流程说明书》
3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 初始化阶段 5月24 5月25 5月26—5月28号 5月26 5月27 5月28 在K/3系统进行典型业务测试 新业务流程编制 完成系统初始化工作 完成5月份盘点仓 存及成本数据准备 录入车间初始数据 录入成本初始数据 试运行阶6月1号—6业务单据处理 段 月30号 4．项目资源及要求（略） 甲方：ABC有限公司 乙方：金蝶软件（中国）有限公司 项目经理：（签字盖章） 项目经理： （签字盖章）
日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 第二节： 生产管理实施策略 一、基础数据的准备策略
1) 按照物料、BOM、工作中心、资源、工序、工艺路线和部门这些基础资料的先后关系，统筹考虑各基
础数据可以达到事半功倍的效果。
2) 生产计划和车间模块有关的基础资料的总体策略：
I. 物料经过某工艺路线中的某工序中的资源（设备、人或生产线）加工后形成另一种物料直至最终
成品；
II. 工作中心的划分可粗可细，但工作中心中如存在多个资源则必须确定关键资源（瓶颈工序或瓶颈
设备、人、生产线）；
III. 部门的划分要与成本核算统筹考虑。 二、物料计划参数设置策略
1) 建议对核心部件采用期间订货量POQ策略，与供应商建立长期的稳定的供货关系，同时需要设定订
货间隔期，对于采购周期长的物料建议考虑设定安全库存量；
2) 建议通用的、金额低的物料采用固定批量FOQ策略，需要设定固定/经济批量和最小库存量，系统将
根据MRP计算结果与库存量判断是否生成需求；
3) 其他物料建议采用批对批订货策略，但在先期生产数量较少时，建议设定最小订货批量（这需要与供
应商讨论）。
4) 物料属性的设置中需要注意配置类和特征类，特征类物料必须是配置类物料的子项，有时在设置BOM
的时候，需要虚构一个物料，
5) 物料计划策略设置：产成品设置为MPS件，其他全部设置为MRP件。建议不要选择合并MRP运算
结果选项以便于计划核实。
6) 物料提前期设置，外购类和委外加工类提前期是指从发出采购订单和委外加工单到收到物料的日期，
特别是进口物料和定制产品必须设置；运输提前期是运送产品到客户手里所需的运输时间，主要用于产成品物料；自制类提前期是开始生产到完工入库的时间。不必一次全部输入，有多少输多少，可以
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逐步完善。
三、工艺路线的设置策略
1) 装配型工艺路线设置加工工序的4个时间（排队、准备、运行和移动时间）和二个批量（加工和移动
批量），最简单的设置是把整个装配线设置成一道工序，只考虑运行时间,但前提是该装配线是流水线,其他类型装配可以与加工类工艺路线的设置相同。 2) 有加工的工艺路线，工序中排队时间主要在需要多品种批量轮番加工的工序中必须设置，例如热处理、
清洗、抛丸、时效处理等等；准备时间主要是设备修正，工装夹具的更换时间，例如：车床加工一定批量后必须强制更换车刀，模具使用一段时间后必须更换，等等；运行时间与前一致；移动时间可以设置为0。但是委外加工工序可以只考虑为移动时间，其他可以不考虑。
四、BOM设置策略
1) 原则上与产成品物料有关联的所有物料都可以进入BOM，但是最好是有固定比例关系的物料纳入
BOM，如果某些物料在使用后几乎没有消耗，但与最终成品的关联又非常紧密（有的甚至是一一对应关系）而必须纳入BOM，这时候可以设这种物料为返还件，在领料时按照约定领取数量，完工后将该物料归还以冲销成本。
2) 提前期偏置，目的是避免BOM中的同层物料在生产过程中过早或过迟投入，一般可以设置为零。
五、MPS和MRP计划策略 MPS需求来源采用“考虑预测和定单”和不考虑“需求时界和计划时界”选项。MRP需求来源选择“主生产计划”选项。
六、人员配备策略
主生产计划员 （1人）（运行组长） 生产计划员助理 （1人）（在主生产计划员不在时可行使权力） 车间调度主管 （多名）（负责数据录入和维护） 产品技术部人员 （1人）（负责维护BOM和工艺路线） 成本核算主管 （1人）（负责核算方法制定，成本计算和报表审核） 成本会计 （多名）（负责数据录入操作和核对）
参考资料
阻碍管理软件实施的十二大因素
by AMT 王家华编译
这12个因素能成就或破坏一个系统的实施过程的
由于在选择及实施一个新的电脑系统，必须经历成百上千个步骤，发生突然的失灵实属必然。最常见的问题可分为12个领域 --- “危险12”能够拖慢甚至破坏实施过程。本文总结性地讨论这些潜在屏障、要注意的危险讯号、与及在某些情况下，建议如何防止它们导致实施计划偏离轨道。 1.项目经理
此人必须主动进行领导，包括在促成、联系、调和、挑战、互让的工作，或任何使项目成功的必需工作。理想的人选，不止要对以上工作具备技巧，而且在公司策略目标上也要很熟悉。并且还要受到管理层、同级人员、与及下属的尊重。由于这些原因，有经验的雇员可以是项目经理的一个好选择。但这样一个有价值的人员都会有一个繁忙的计划，因而被忽略了。方便的选择是在公司内部有多余时间的人，但这是有不良反应的。通常，这样的人是公司的新职员，同时并不可能有上述的技巧。
解决办法：能力差，效率不高的项目经理对于已可推行项目的组织结构成为很大的风险，只不过话要说回来，很少有恰好合适的项目经理人选。关键是挑选队员，通过他们去解决项目经理本人的弱点。
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