面，一是对线下供应商的整合，建立双赢的合作模式，在数量上形成一定的规模，运营上高效配合；二是将产品信息纳入对消费者的支持性功能当中，成为不可或缺的一部分，充分结合家装流程，让电商的服务不仅是信息，更是实际产品的配置。消费者需要的不是学习装修知识，而是有人帮助其实现家装梦想。
产品的供应商是谁？在线下市场，厂商、经销商都是供应链的一环，O2O 能够整合的对象，需要在利益上实现双赢，在操作上具有可行性。对 B2C 电商来说，如果是买货，则直接向厂商采购，如果是平台经营，则更多选择经销商。在家居行业，传统供应体系中，物流、库存、陈列、销售、配送和售后等环节都是由经销体系完成，在运营上 O2O 必然与经销商对接，同时经销商也对销售促进最为敏感。由于很多经销商是有地域性的，厂商经营着自己的全国经销体系，对各地经销商的行为有推动作用，在与 家装E站 公司的合作中可以扮演推动者的作用。
因此，对 家装E站 公司来说，在产品整合的过程中，从厂商切入，推动与各地经销商建立合作关系，逐步完善供应机制。
4.2.2 产品整合作为盈利渠道
与此同时，产品整合也是 家装E站 公司发展 O2O 的主要收入来源。O2O 的盈利方式可能主要参考大众点评网一类的网站，每导流一个客源，产生一笔销售，则按照一定比例提成。由于 O2O没有价格优势，消费者不一定会坚持将下单与 O2O 绑定起来，经销商可能会将扣点让出一部分给消费者，规避掉应该支付给 O2O 网站的费用。O2O 可以通过一系列技术性的操作来处理这一问题，比如给消费者积分送礼，或者在家装全流程服务中
监控这一情况。但更重要的是，这是一个化学平衡的过程。如果 O2O 能够带来的客源较少，对经销商来说不占重要分量，能规避费用就这样做了。而如果 O2O 截取了较高比例的客源，相当于占据了供应链的最高势能，对经销商销售的影响力巨大，他们则不会为了蝇头小利而开罪衣食父母。
4.3 深化组织架构与内部资源整合
在传统商业的基础上拓展电子商务，企业原有的组织和资源对新生业务的支持非常重要，通常需要从组织结构上进行调整，以形成从上至下对新业务的支持。对于 家装E站 公司而言，电商渠道本身容易对传统门店形成竞争态势，打破原有的市场均衡，以及各种内部利益格局，企业各个层面的团队对于新兴业务持有不同程度的抵触态度，尤其需要在制度上对关联性组织进行改造，以激励掌握不同资源的团队积极支持电商的发展。 首先，在业务单位，每一个门店都会设置电子商务相应的配合部门和关键的对接人，直接进入掌握商户资源的招商和掌握营销资源的企划团队。比如，各区域经营管理中心的负责人在电商公司兼任高级管理人员，引入各区域的商户、门店、营销等资源；电商的团购业务以集团职能中心的方式在门店设置团购条线，进行统一管理。以往门店的团购活动团队直接并与电商的团购条线，向集团团购管理职能中心汇报工作，将线下团购活动全部转往自有网站。
以往各门店的经营团队，只对该门店的销售负责。发展电子商务以后，电商 KPI 层层落实，从大区域到小区域，再到各门店，业绩考核需同时承担电子商务的绩效。尤其集团的关联职能部门，在其原有业务基础上，与
电子商务相结合的业务板块，作为重点绩效考核。支持部门也相应对电商业务作出倾斜。
电子商务的观念需要内外部灌输，把电子商务的理念和技能在线下体系中普及。实体渠道与在线渠道在经营思路上有很大的差异，门店的经营者如果不了解电子商务的经营理念，即使有相当的意愿也很难配合好。比如，门店的营销在传播上依赖于电视、报纸等传统媒体，而对于电子商务而言，初期的流量很大程度上来源于在线流量购买，传统媒体的转化率相对很低。
与此同时，作为整个商业领域的新兴形态，电子商务的新思维、新逻辑对于传统商业的经营者有重要的学习价值，普及电商理念可以提升整个团队的思维模式。
4.4 加强电子商务专业人才队伍建设
4.4.1 团队的构成
电商公司的价值链往往分成三个部分，业务链、技术链、支持链。业务链在战略指导下搭建 O2O 运营体系，技术链保证其实现。一支强大的技术团队是业务团队的有力支撑。百度的技术团队有一个向业务团队的承诺，内容大致是“你们可以做任何创新和创意，我们只做一点，无论什么创意我们都保证技术上实现”。电商界有一种观点认为，电商公司的竞争力绝不应该来源于技术的强大。事实上，业务和技术本身构成辩证关系，创新来自业务端，技术端将其实现。
对于 家装E站 公司来说，一支高配的首期团队更容易整合成熟电商的资源。家装E站 公司层面把控战略，由各板块的成熟人才来搭建其相应
的团队，由于成熟人才在其领域深耕已久，有长时间的人力、物力、供应商等方面的资源积累，在短期内可以迅速完成建制。
家居业的人才更熟悉产品和行情，而电商业的人才更熟悉电子商务运作。与供应链打交道的岗位，可以侧重于家居行业。网站运营、商户运营、市场营销的职能，则需要更多的电商技能。家装E站 公司在厂商、经销商关系和企划营销方面具有较强的实力，熟悉行情，熟悉消费者；引入电商领域的高端人才，不仅是电商运营的直接人力资源，也是整个团队电商化改造的重要因素。在这个过程中，相互的融合成为一个挑战。电商对传统行业的竞争，不仅是市场份额的争夺，实质上也是思维模式的革新。团队的融合不仅在业务层面，其难点在于思维方式的互通。家装E站 公司一直保持着学习型组织的传统，让团队能够随时清空自己的固有包袱，接受新事物、新理念的速度更快。这成为组织建设的有力保障。
4.4.2 战略型人才
对于一家探索新模式的创业型公司而言，战略型人才的重要性不言而喻。由于电子商务本身具有尝试成本低、用户反馈及时、数据量化分析等特点，电商行业的战略型人才呈现出不重视前期策略分析，快速反应、快速实践、快速修正的行为特点。电商人才认为，一次行动几乎不需要太多的策略支持，观察用户反应是最好的策略导向。因为数据本身非常详实，足以验证行为的有效性。电商最活跃的创新点位于枝干，创新往往是从点出发，以点带面。传统商业的
战略型人才会在前期更加慎重，因为实践的成本非常高，市场反馈相对滞后，如果偏差太大，修正起来非常难。正因为如此，传统商业的战略
型人才表现出注重策略分析，执行过程严格受到策略的管控。其创新是从主干出发，延伸到枝叶。从对比中可以看出，大部分电商人才更适合于局部创新，而非模式创新。家装E站 公司发展 O2O 事业的初期，战略层面要考虑到两种战略型人才的特点，综合运用。事实上，伟大的创新往往来自于创始人自己。
4.5 推进电商特色的企业文化建设
4.5.1 家装E站 公司的企业文化
“梦想”是 家装E站 公司企业文化的灵魂。公司创始人本身是一个充满想象和梦想的人，以改变国人生活为创业的动力。家装E站 公司创业近 30 年来，以“提升国人居家艺术与居家品位”为使命，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。这种动机是持续性的，不因短期市场状况的变化而发生改变，因此能够长期带给公司发展的动力。对于公司员工来讲，家装E站 公司创造了一个实现个人成长梦想的平台，通过放手让各层级的员工做项目，在实践中学习和成长，给员工相当大的施展才华的空间，强调员工的成就感，并且以“员工是品牌，公司才是品牌”的理念来成就员工。同时，家装E站 公司推崇“快乐学习，快乐工作，快乐生活”的快乐文化，不仅追求学习的快乐、工作本身的快乐，还体验工作中的生活乐趣。对工作感兴趣是衡量一个员工是否适合这项工作的一项重要指标。在这种氛围中，家装E站 公司的工作激情相当高，各层面的员工都表现出亢奋的状态，追求创新。