物流金融支持下的顺丰速运一体化运营模式设计
2.2.2 潜在的新进入者分析
民营快递自从诞生以来，发展势头强劲，特别是1988年以来业务量每年以120％－160％的速度递增。快递业作为经济新的增长点，吸引了很多的潜在进入者。从供不应求到供过于求，这其中的竞争形势可想而知。
但是在物流金融领域，国内的快递企业目前涉及代收货款业务的企业并不多且存在很多不规范的操作，而代垫货款业务目前还没有涉及。这就意味着，作为一个新兴的领域，其潜在进入者的力量是非常强大的。
而要阻止这股力量，最好的办法就是先行进入这个领域，占取先机，在这个领域做强做大，提高进入的门槛，将欲进入的竞争者挡在门外。
2.2.3 消费者分析
目前我国中小企业已超过1000 万家、数量占企业总数的99%,产值占 64%、税收占43%，但是中小企业融资只占30%左右，在中小企业的整个经济活动中，物流过程占用资金很大。如果能有效地利用资金，企业就能迅速扩大生产，占领更多市场份额。但很多企业尤其是中小企业却很难直接从资本市场上融资，通过银行融资则更加困难。主要原因有：① 中小企业经营效益相对低下，资信普遍不高；② 中小企业财务管理水平有待规范；③ 社会中介服务机构不健全，中小企业担保难、抵押难；④ 银行信贷管理体制也使中小企业的融资变得困难。⑤ 由于中小企业贷款具有金额小、频率高、时间急等特点，银行对中小企业贷款的管理成本相对较高，这就影响了银行的贷款积极性。⑥ 同时，中小企业底子薄、固定资产规模小，必须借助金融支持才能尽快发展壮大，而在具体的融资活动中往往因无法提供银行认可的固定资产抵押担保而无法获得银行的贷款。
物流金融服务主要是为企业客户解决其发展的瓶颈问题，在业务开展初期竞争对手较少的情况下，客户的议价能力较弱，加上物流金融业务供不应求的市场特征，SF对于这些企业客户具有较强的议价能力。
但是当潜在进入者进入这个领域后，竞争形势将变得激烈，客户的议价能力将变强。因此，先入为主，及早进入物流金融领域有利于SF扎稳脚跟。我们应该用信誉和服务品质留住老客户、开发新客户，抵御进入者的竞争，使得SF保持较高水平的议价能力。
2.2.4 替代品（其他行业）分析
SF开展物流金融的替代品主要是一些小额贷款企业、传统的物流服务企业。但是这两者都有缺陷，没有办法完全替代物流金融服务的能力。因此，替代品的威胁力量是非常小的。
2.2.5 企业间的竞争分析
在物流金融领域，只有SF、宅急送、EMS、申通等少数几家快递企业在做代收货款业务，没有快递企业开展代垫业务。若做精代收货款业务，率先开展代垫业务，将大大增强SF的竞争力，使得其抵御同业竞争的能力更强。
综上所述，只有抢先进入物流金融领域，并且迅速利用先机在这个领域做大做强，形成
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行业壁垒，稳住客户，才能增强企业自身实力，同时削弱五大力量的抗衡能力，从而取得绝对优势，做行业的领航者。
2.3 SF内部环境分析
2.3.1 战略分析
（1） 战略目标
SF想要成为在国内领先、在国际有一定影响力的大型速递企业，就需要更多的增值服务来支持，而物流金融则是当今行业发展的一种趋势，同时也是增值服务新的发展方向。 （2） 战略定位
从SF的战略定位来看，SF需要在提供高质量的标准产品和服务的同时研究开展各种增值服务，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。在中国，99%的企业是中小企业，中小企业对资金的需求非常迫切，然而融资对这些企业来说非常困难。因此，如果能够提供融资业务，使中小企业的资金问题得到解决必将吸引更多的客户。 （3）未来发展方向
从SF未来发展方向来看，SF正在积极探索仓储配送服务、电子商务等与速递业务相关的多元化领域。物流金融可以与仓储配送服务、电子商务等相结合，并作为特色增值服务吸引更多的客户，成为一个新的利润增长点，同时协同其他多元化服务共同发展。
2.3.2 SF核心竞争能力分析
（1）服务网络
经过十几年的发展，SF已经拥有6万多名员工和4000多台自有营运车辆，30多家一级分公司，2200多个自建的营业网点，服务网络覆盖31多个省（青海省暂未开通）、直辖市和香港、台湾地区，近250个大中城市及1300多个县级市或城镇，还包括海外市场：韩国（全境）、新加坡（几乎全境）。使得SF的服务网点非常健全，拥有的客户资源市场非常广泛。为开展物流金融提供了服务最基础的网点设施，其网点分布如图2-3所示：
图2-3 SF网点分布图
（2）管理模式
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为了向客户提供更便捷、更安全的服务，SF服务网络全部采用自建、自营的方式。SF的自营模式为开展物流金融业务提供了资源共享的平台，使得每个网点都可以共享不同地区的客户资源。除此之外，SF的直营模式还为物流金融的业务的资金管理提供了保障，降低了内部操作的风险，使其更加透明更加可行，并减少了运营成本，使客户更愿意和SF合作。 （3）服务质量
SF的管理方式已经走在了同行的前列。以客户投诉率为例，其0.09%的投诉率仅以0.06个百分点高于UPS，而国内其他快递的投诉率平均在5%左右。
除此之外，在首届全国电子商务与快递物流大会上，淘宝网与中国快递协会举行了“网商眼中的最佳快递公司”颁奖典礼，SF获得最佳快递物流服务奖；还曾获得深圳商报与深圳市物流与采购联合会等联合颁发的“最具竞争力品牌奖”等一系列奖项。
这些荣誉充分显示了SF在客户中的良好口碑，这也为SF开展物流金融减少了怀疑的眼光，增加了客户与银行的信任。
2.3.3 内部资源支持
（1）软件支持：速运通
“顺丰速运通”是SF推出的“一站式”自助服务软件，让客户可以轻松便捷地管理快递业务。实现自助下单、快件追踪、运单套打、积分管理、账单管理等基本功能外，还能够进行通讯录管理、快递情况分析及设置个性化操作界面，为客户提供全方位的贴心服务。这也将为提供物流金融提供货物跟踪可能。 （2）平台支持：E商圈和“顺丰宝”
E商圈出售品类包括礼品、茶叶、特产、数码、电脑、手机、居家、箱包、钟表首饰等。E商圈凭借SF强大的物流覆盖范围和最先进的互联网技术为电子商务交易提供平台。这个平台的建立可以为SF带来更多的物流业务，同时也为物流金融业务增长拓展市场。目前SF已经和国内多个电子商务平台达成合作伙伴关系。值得关注的是，SF推出了自己的支付平台“顺丰宝”来解决支付问题。 （3）物流支持：速运与物流的结合
SF主营国内、国际快递及相关业务的服务，于国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的物流配送、快件收派等业务机构。SF除了速运系统非常发达以外，物流网络也很完善。上海顺丰物流公司则是SF旗下一家规模较大的从事物流服务的专业公司。专营上海至全国各地往返货物运输、货物代理、货物配载、货物配送、仓储等物流业务。公司备有各种吨位的敞篷车、半封闭、全封闭、集装箱车、冷藏车、大件运输车、特种车等几十部，可承接全国各地整车零担，长短途业务。这些功能设备为SF开展物流金融一体化提供了基础设施。
2.3.4 SF优劣势分析（SWOT分析）
通过对SF的SWOT（表2-1所示）分析可得出，目前SF正处于竞争领先期，在各方面崭露头角，从SF的SWOT分析中可以得出SF不适合采用防御型战略，而适合一鼓作气，以攻为守，将自己的优势继续发挥下去，结合外部的机会因素来提高自己的竞争力，让对手无
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懈可击。
表2-1 SF公司SWOT分析表
优势（S）
内部
外部
（1） 速度优势； （2） 经营灵活； （3） 网点密集； （4） 企业文化。
劣势（W）
（1） 价格昂贵；
（2） 资金不足，融资渠道不畅通； （3） 快递网络局限；人才缺乏。
因素
能力
增长型战略（SO战略）
（1） 入世后的机遇； （2） EMS的市场份额逐年递减；
（3） 电子商务日益发展，配送市场潜力巨大； （4） 快递业增长迅速为顺丰的发展提供了良好的机遇。
（1） 贯彻“快”的核心竞争力，构建并完善航空运输网络；
（2） 在原来良好的运营模式上不断优化流程，实现运营一体化； （3） 积极参与电子商务、仓储配送等领域；
（4） 在所具有的品牌优势下，大力开发个性化服务并提供相关增值业务。
扭转型战略（WO战略）
（1） 在现有产品的市场定位上，提高操作质量以提高服务质量；
（2） 在销售上，应该设定专名的销售人员，掌握销售技巧，利用现有的产品组合加大销售力度；
（3） 管理上，加强组织架构的搭建，人员的招募及培训；
（4） 目标制定合理性及强调执行力的重要性； （5） 选择和银行等金融机构合作，扩大融资渠道。
机会（O） 威胁（T多种经营战略（ST战略）
（1） 通过对客户的划分，提供差异
（1） 《邮政法》对快递业的影响；
（2） 入世的威胁； （3） 激烈的市场竞争。
化服务，产生不同的经营模式； （2） 协调航空网络和陆运网络，降低成本；
（3） 优化业务流程，确保服务的标准化；
（4） 扩大营销渠道，吸引各种类型的客户。
防御型战略（WT战略）
（1） 面对其他快递公司的挑战加上自身财力的不足，可在不破坏服务标准化的前提下降低成本，以吸引客户。
（2） 与其他快递公司确立战略合作伙伴关系，寻求共同可持续发展。
） 在我国快递业发展迅猛的大背景下，SF理所当然应该把握住机会，提升企业形象，在激烈的市场竞争中脱颖而出，将威胁转变为机会。另一方面，SF本身的优势和弱势同样明显，因此SF要在不断扩大优势的前提下，尽量弥补自己的不足。
在国内各商业银行竞相涉足于物流金融的背景下，作为国内民营快递的领头羊，SF完全可以以UPS作为模板，大力发展具有SF特色的物流金融。实现为客户提供个性化服务的目的，进一步挖掘新的利润增长点，从而弥补价格上的劣势。
2.4 项目定位
2.4.1 物流金融支持下的速运一体化运营战略步骤
成为最值得信赖和尊敬的速运公司是SF的愿景。实现此愿景不仅应在管理上进行优化，更需要实现公司资源的整合优化和规模的扩张。目前，SF正踏上国际化的脚步，寻求在国际快递市场的长足发展。
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UPS开展物流金融历经10年，SF的发展也差不多是10年，当时UPS最大的障碍在于对运作模式的探索及信息技术的发展；而今我们发展物流金融的最大障碍在于国内政策的影响。如何将物流金融服务合法化，成为了我们的首要解决问题。关于SF在物流金融支持下的速运一体化的运营战略步骤如图2-4所示。
20214年后 2017年-2020年 管理优化期 竞争领先期 20142年- 2016年 20111年 - 2013年 起步期 发展期 图2-4 物流金融支持下速运一体化运营战略步骤
（1）起步期（2011-2013）
此阶段目标：①提高代收货款业务的风险控制水平，开拓代收货款新模式，与银行合作，使得代收货款符合政策环境，便于规模化开展；②初步探索代垫货款，并将代收与代垫业务融入E商圈；③扩展E商圈的市场份额。
此阶段实施内容：①设置金融结算部门，主要管理代收及代垫业务；②细化代收货款的客户，对不同的客户类型设置不同的服务费率，以此吸引更多的客户；③建立项目小组，对代垫货款的模式进行研究尝试；④通过吸引更多的高质量商铺完善E商圈，拓展市场份额，融入代收、代垫等具有SF特色的增值服务。 (2) 发展期（2014—2016）
此阶段目标：①代收货款的成熟运作；②代垫货款的起步，密切与银行的合作，建立起一个开展物流金融的体系；③E商圈初具规模，有一个完善的客户管理系统。
此阶段实施内容：①在前一阶段通过对代收货款业务的细分，以优质的服务和有效的风险控制扩大客户群体，加强与银行的合作，通过银行对资金流入流出的监管有效降低风险，树立良好的企业形象；②通过代垫货款业务推动与银行的合作。对银行来说，最关注的是需要了解的是代垫货款企业的还款能力，而SF可以凭借其行业经验对企业进行评估，由此有益于三方业务的共同发展，实现三赢；③E商圈初具规模，吸引更多客户在此平台上进行交易，“顺丰宝”和“速运通”得到更广泛的应用；④强化对风险的控制，在外部选择和银行的合作，而在公司内部，不仅需要加强对员工的培训和约束，更重要的是建立起一套成熟的风险控制体系。
(3) 管理优化期（2017—2020）
此阶段的目标：①整合资金流、信息流、物流、商流，实现四流合一，形成基于物流金融下的一体化运营模式；②加强与银行的合作，使业务平稳发展；③在管理优化期还需要解决操作流程优化、风险控制优化、内部管理优化等问题，具体问题如图2-5所示：
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