1、评估步骤
1.1 复习一遍这个职务的考核维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。 1.2 把所有的面试记录摊在面前，就每一个维度评价候选人并给出相应的评分。比如应聘销售经理的候选人成就愿望谁更好，与人沟通能力谁更强？在每一个维度上都给每个候选人打分。
1.3 将每一个维度上的得分加起来即可得到面试总分，确定面试结果最好人选（可以采用5分制、10分制或100分制）。
2、评估过程应避免的误区
2.1、晕轮效应
案例：有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。
避免方法：没办法去根。只能时刻提醒自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。
2.2 像我效应
案例：比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。
避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。
2.3 首印效应
案例：一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。 记住离你最近的，发生事情最近的，这叫近因。这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。
避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。 2.4 相比错误
案例：比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。相比错误的关键就是以人比人。
避免方法：以职位来比人，以维度来比人，而不要用人来比人。 2.5 盲点效应
案例：如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想一想，粗心对于人力资源总监来说不是最致命的，因为它不在五个考查的维度里面。人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的维度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。
避免方法：不要以人比人，要以职位的维度来比人。
完成面试及评估，基层岗位的录用人选基本能确定。但对于中高层岗位或一些关键岗位，由于掌握着企业的重要职位，其工作的影响面较大，故除基本能力外，对于人品、性格、情商和智商方面的要求均比较高，这就需要通过笔试、心理或智力测评、情景模拟等其他测评工具进行辅助，同时要进行背景取证。在综合分析应聘者面试、测评及背景调查结果的前提下，由人事部门和用人部门共同商量确定录用人员名单。
第五部分 关键岗位的主要面试辅助工具
一、关键岗位的情景测评
情境测评主要适用于高级管理人才的招聘，与笔试等一起作为面试方式的补充。 1、根据拟招聘岗位的不同，情景测试可设计出不同的测试题目，题目一般分为以下几类：
— 无领导小组讨论。
— 文件框，也称为文件处理练习。 — 模拟面谈。 — 演讲。
— 书面案例分析。 — 角色扮演。
2、不同的测评方法有各自注意要点，测试过程中，测评小组成员应该对参与测试的每位候选人的表现进行观察，并将其行为表现记录在《情境测试评价表》上，以作为决策参考。
二、关键岗位的背景调查
背景调查：主要是针对公司招聘的关键岗位人员在复试或正式录用前进行的相关信息的取证过程。
1、背景调查的内容：学历验证；在职起止时间；担任职务、职务代表什么；离职原因；诚信记录；上司评价和同事口碑；需要改进、提高的建议等。
2、背景调查的途径：学历证书查询网（www.chsi.com.cn）；114查号；对方人力资源部咨询；应聘者提供调查人咨询等。
3、背景调查应注意事项：
3.1 背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。
3.2 背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。
3.3 被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。
3.4 访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。
3.5 访谈结束后，诚恳表示谢意。
第六部分 招聘过程应注意事项
一、面试人员行为规范 1、需要提前熟知面试相关信息 1.1公司概况、发展规划；
1.2 空缺岗位、主要职责、任职资格、重点能力要求及隶属关系等； 1.3 空缺岗位薪酬福利、职业发展空间等； 1.4 招聘流程及面试相关技巧； 2、保持微笑、乐观的仪态
微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善的表情。它在体现自身修养的同时，也能使应聘者心情轻松、是人与人之间最好的一种沟通方式。
3、注重自身行为
面试时，面试者和应聘者是互相观察的过程。所以面试者应注意自身的言谈举止。切忌面试过程中有不耐烦的以下表现：如下意识摇头、皱皱眉、看表、翘二郎腿等，这些都暗示应聘者“我对你不感兴趣”。
二、关注竞争对手信息
招聘过程实质上也是一次市场信息调查过程，所谓知已知彼，百战百胜，有以下几方 面的信息，我们是需要重点关注的：
1、最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？ 2、求职者为什么查询竞争对手的公司网站？
3、若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？
4、我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的\不良因素\是什么？
5、竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？
6、在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大？
第七部分 招聘效果评估
招聘活动结束后，人事部门应对整个招聘（尤其是投入较高的招聘）结果进行评估，以 总结经验，并寻找改进措施。招聘效果评估一般可以从以下几个方面进行： 一、招聘结果评估
1、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
2、招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，招聘效 果越好。
3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越 好，同时说明录用人员的素质可能较高。
4、录用比=录用人数/应聘人数×100%。录用比越小，相对来说，录用者的素质越高； 反之，则可能录用者的素质较低。
5、录用合格比＝录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有 效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度；
6、基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标 录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。
二、招聘成本评估：下述指标是常用的。 总成本效用=录用人数/招聘总成本； 招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用； 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用； 三、招聘媒介和招聘方式的有效性评估
1、招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来 进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。
例如：例如，某公司对操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电工、木工等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。
2、招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。
例如：某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。