四、招聘方法评估
1、可靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。
2、有效性评估：通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相 关性越大，说明所选的测评体系越有效。
对招聘效果进行评估，及时进行总结分析，有利于进一步提升我们的招聘质量和效率。 但在以上几种效果评估方式中，常用的是招聘结果评估和招聘成本评估。其余几种方式更适合专业机构或规范的外资企业操作，对数据积累及规范化的要求较高。
第八部分 员工入职管理
经过面试及其他测试，人事部门协同用人部门确定录用人选，由人事行政部发录用通知，办理入职手续。具体流程如下： 一、录用通知。
一份完整的入职通知应包含以下几方面内容：
1、录用岗位；
2、薪酬待遇及试用期规定； 3、报到时间及报到所需携带材料
材料一般包括：学历证书、身份证、职称等证件原件、与原单位解除合同证明、就
业登记证、照片（4张）、社保缴纳凭证等。
二、报到并办理入职手续
1、人事行政部负责办理入职手续，发放工号、饭票、员工手册，建立新员工档案，给其做简单的企业介绍（包括企业简介、组织架构、所在部门职责、岗位职责及上下级汇报关系等），必要时安排住宿，提供生活的其他帮助，并带领其至部门报到；
2、用人部门负责准备办公桌、电脑、电话及办公用品，部门负责人要具体介绍工作岗
位和工作内容，并将新员工介绍给其他同事，安排入职引导人以帮助其尽快适应环境。
面试技巧自我测评
实践是提高面试技巧最有效的方式。将你在面试方面的进步和表现与以下陈述进行对照，选择与你情况最相近的一项。要尽量诚实，如你的答案是“从不”就选1；如果是“总是”就选择4。将所得分加起来，参照分析部分即可知道你得分的高低。通过测试，找出急需提高的方面。
选项： 1从不，2 有时，3 经常，4 总是。
1 每当空缺岗位出现时，重新评估岗位描述。 1 2 3 4 2 详细罗列一份工作的具体要求和职责。 1 2 3 4 3 对不同的招聘方法进行考虑。 1 2 3 4 4 所写的广告能吸引许多合适的应聘者。 1 2 3 4 5 确定每一招聘广告的最佳媒体。 1 2 3 4 6 将每一份简历与工作要求相比较。 1 2 3 4 7 选择合适的地方进行面试。 1 2 3 4 8 在每一次面试前充分准备。 1 2 3 4 9 小组面试前将应聘者的情况简明扼要地介绍给一同参加面试的同事。 1 2 3 4 10 面试即将开始前，再浏览一下应聘者的简历和申请信。 1 2 3 4 11 知道如何让手足无措或紧张的应聘者放松。 1 2 3 4 12 自信地控制面试的进行。 1 2 3 4 13 注意核实应聘者声称具备的资格。 1 2 3 4 14 请每一位应聘者解释经历中的时间空白。 1 2 3 4 15 鼓励每一位应聘者谈论以前的经历。 1 2 3 4 16 鼓励腼腆的应聘者自信地谈论自己。 1 2 3 4 17 检测每一应聘者的优缺点。 1 2 3 4 18 以肯定的口吻为每一位应聘者清晰准确地描述单位概况。 1 2 3 4 19 请每一位应聘者说明能够带给公司的好处。 1 2 3 4 20 面试的大部分时间在聆听应聘者讲话。 1 2 3 4 21 对面试中应聘者所讲的东西能客观评价。 1 2 3 4 22 对第一位应聘者以礼相待，对他们讲述的观点表示兴趣。 1 2 3 4 23 判断应聘者适应公司的能力。 1 2 3 4
24 必要时测试应聘者胜任工作的能力。 1 2 3 4 25 通过观察、解读应聘者的形体语言，获得了另外的信息。 1 2 3 4 26 面试自始至终，注意力集中，保持对应聘者谈话内容的兴趣。 1 2 3 4 27 每个面试之后，迅速记下对应聘者的第一印象。 1 2 3 4 28 确定最后候选人名单时，征求别人的意见。 1 2 3 4 29 与应聘者商定加归盟日期。 1 2 3 4 30 自如地与应聘者商谈工资和福利。 1 2 3 4 31 及时寄回绝信给未录用的应聘者。 1 2 3 4 32 时时注意为应聘者保密。 1 2 3 4
分析：完成自我评估之后，将所有分数累加，然后对照分析参照表即可知道自己面试技巧的现状。请记住，不论你在面试方面多么成功，总有需要改进的地方。找出自己的薄弱五一节，参考本书相关章节提供的实用建议和诀窍，进一步磨练自己的面试技巧。
32—64：你的面试技巧需要提高。从错误中吸取教训，每一次面试都要做好充分准备。 65—95：你的面试技巧不错，但有些方面还需要改进。 96—128：你已成功掌握面试技巧。努力发展自己的面试风格。
表一 年度招聘需求表
部门： 现有编制： 本年度计划编制：
招聘（储备）来源 需求岗位（人数） 需求理由 是否在编制内 内部选拔 外部招聘 要求到位时间 岗位素质要求（包括能力、经验、资格等）
制表人： 部门负责人： 分管领导意见：