不同生产类型下的企业计划方法是不同的。现货生产主要根据市场销售预测来编制计划和安排生产，成品入库待销，等到客户来签订合同后，直接从库房提货发运。现货生产不适用于客户有特殊要求的产品生产。
对于定货组装的企业来说，由于客户的需求周期短于企业的生产周期，在激烈的市场竞争压力下，迫使企业必须在接到客户订单之前就开始产品的制造过程，需要有半成品库存。
MRPⅡ系统中解决需求周期短于生产周期这一问题的方法就是采用双层主计划：根据期望的需求（产品销售预测）安排原材料采购、关键半成品的制造；仅在接到客户订单后，才进行特定结构的产品组装。下面的图和表列出了不同产品类型的MPS层次和MPS类型。
表1.2.3 生产类型与MPS层次
生产类型 现货生产 订货交货期≥生产周期 交货期＜生产周期 订货组装 专项生产
对于产品少于100种的企业，能在主计划中包括所有的产品。对于产品种类多、产品层次多、结构复杂的企业，MPS要取决于BOM。下图表述的是不同类型产品的MPS项目定义和MPS层次。
成品MPS预测层次 最终产品 最终产品 产品系列 部件 不需要 MPS层次 最终产品、关键部件 订单和最终产品 产品系列及各种产品的比例（在计划BOM中体现） 部件及各种组合的百分比 订单中的产品 MPS类型 单层MPS 单层MPS 两层MPS 两层MPS 单层MPS 成品MPSMPS成品原材料由少量的原材料制造出大量的产品，如石油、化工和食品业原材料客户化、定制的产品，成品种类和原材料种类多原材料由许多配件装配出有限的产品，如家电、汽车业
图1.2.5 产品类型与MPS层次示意图
（四）时间栏管理
1、定义
MRP的时间栏是普遍被采用的一种有效控制手段，它也是企业生产运作的一种政策，其收益就是通过设置时间栏来冻结这段时间期内的需求或计划，保持生产安排和计划排程的相对稳定性，可以提高计划的可执行性和计划的严肃性。当有紧急需求要进入时间栏内时，必须经过一个例外的审批程序。
时间栏包括需求时间栏和计划时间栏。 需求时间栏是指从当前日期开始，到需求时间栏为止，在这一段时间内，订单的需求维持为当前的数值而不再新增。也就是说，在需求时间栏内，只有已经确定的订单需求，没有尚未转化为实际订单的预测需求。计划时间栏为生产计划稳定期，即从当前日期开始，到计划时间栏为止，在这一段时间内，生产计划或采购计划维持为当前的数值而不再新增。也就是说，在计划时间栏内，只有已经下达的车间定单和采购订单，没有新增加的计划定单，而已经下达的车间定单和采购订单也不予以提前。
2、时间栏的大小
设置时间栏可以稳定生产排产和计划，但也会减少订单履行的一部分柔性。太短的时间栏起不到应有的作用，太长的时间栏会导致计划周期内的需求总量减少，引发缺货缺料风险。时间栏如何设置请参考下面的表格。时间栏的定义一定要考虑企业的实际情况，因为它会带来客户服务水平和生产方式的变化。
表1.2.4 时间栏与生产类型
生产类型 现货生产 订货生产 订货组装 专项生产 需求时间栏 生产备货时间或不设 累计制造提前期 制造提前期 累计总提前期 （五）全重排与净改变MRP
全重排MRP——系统进行完全重新排程（通常按一定的间隔时间，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，对一些重要的改变作人工调整。
净改变——系统只重新计算那些由于改变影响计划的部分计划项目。
决定是否采用净改变或全重排，应该考虑二者的优缺点。下表表示了二者的不同和他们的优缺点。
计划时间栏 紧急情况下的供应响应时间 紧急情况下的供应响应时间或累计总提前期 同上 累计总提前期 全重排 1 整个主生产计划重新编制 2 主生产计划是一个连续的计划 净改变 主生产计划作部分变动 主生产计划是一个连续存在的计划 3 一次要做大量数据处理 4 更稳定，但对改变不太敏感 5 对当前的有效性缺少控制 6 周期处理（通常是每周） 数据处理任务分散在不同时间 一般对改变非常敏感，但不太稳定 改变立即得到处理 通常每天在做改变 7 系统采用每次重新生成，对数据的一致数据问题可能被隐藏下来 性和集成问题得到清理 净改变MRP只对主生产计划中受改变影响的那些物料清单折零。其它事件，例如不可预见的废品，或计划收货量改变也能触发净改变。
在确定是否采用净改变、全重排和二者相结合之前，需要考虑公司的要求和资源：
? 可用信息系统资源——净改变和全重排MRP系统都要考虑计算机的能力。全重排一次要花费较
大的数据处理资源。因为它重新计算整个物料需求计划，而不是仅仅处理改变。净改变系统使用较小的计算资源，但运行更频繁。
? 对改变的响应——应该考虑MRP系统对改变必须作出多快的反应。净改变比全重排对改变的反
应更快。然而净改变系统更敏感（由于连续的改变缺少稳定性）并且可能使定单改变或重新排计划过于频繁。要考虑业务、主计划和其它MRP输出发生的频率，在两次重新生成之间人工修改计划的可行性如何。
一般，净改变MRP系统比全重排更能保持物料需求计划，反映当前情况更精确。然而在净改变系统中，任何计划定单数据的错误都可能保留在系统中，直到人工发现或采用全重排来纠正。
所以尽管净改变设计可以每天运行，甚至在线操作，但一定要根据变化的大小来决定是否运行净改变。
第三节 销售与运作计划（S&OP）
一、定义
销售与运作计划（S&OP，Sales and Operation Plan）是企业最高领导与各大部门高层主管进行例行的（每月一次）、频繁的讨论与沟通，通盘考虑销售与行销的计划，以及制造、研发、采购和财务等方面的有效资源，每月对其进行综合平衡，从而不断更新各部门计划，以实现公司总体经营战略目标的过程。
S&OP的输入是战略计划和业务计划，供应和需求；输出的是一个可行的发货计划，经过进一步的细化后，最终才是执行。S&OP能够确保对各个业务部门的战术计划作调整以支持可行的发货计划。
? S&OP是一个由高层管理者领导的决策流程，每月一次或视需要对需求（客户/市场驱动的产
品需求）和供应进行平衡
? S&OP通过更高的满足需求和管理资源的能力，改善客户服务水平、满足公司业务目标及支持
自身的管理
? 保持产量稳定性及采购订单的相对稳定性 ? S&OP使用12－18个月作为计划展望期
二、S&OP流程
S&OP经过近几年的应用和发展，其理论已比较成熟。目前国际上的许多企业都有自己的S&OP会议和相应流程，下面这个图从销售与运作、需求与供应反映了S&OP流程在企业运作中的作用。
市场销售汇总销售计划业务计划销售与运作计划 S&OP库存积压订单制造生产计划主生产计划物料详细的销售计划市场销售否可实现否 ?是执行否能力可实现否 ?是执行
图1.2.6 S&OP流程图1
约束资源 S&OP会议 其它内部需求 产生可行的发货计划 S&OP预备会议供应计划 阶段需求计划 阶段资源合理化行动计划 无约束 的市场预测销售预测 报告新产品 / 版本 引入流程
图1.2.7 S&OP流程图2
绩效指标S+OP会议1、公司绩效回顾2、业务运作问题总结3、市场形势分析4、公司运作策略报告5、需求供应总体平衡6、对策讨论7、会议决策本期要货计划市场形势新产品发布计划未发货订单数量关键资源能力更新的要货计划可执行的生产计划库存策略发运计划更新的新产品发布计划更新的资金计划更新的产能计划应对策略（包括业务规则调整）RCCP时间栏波动冗余度风险决策
图1.2.8 S&OP会议议程及主要输入输出
三、销售与运作计划中的角色
S&OP流程的成员中，市场计划负责收集从销售方面得来的信息并进行整合整理成计划，形成几套方案以供需求管理者决策。生产计划负责收集供应方面的信息。研发经理的角色是参与S&OP，提供关于版本切换方面的信息。从角色来看，这些是S&OP会议准备前的行动，而S&OP领导团队则根据业务规则、策略、目标等决定一个单一的、可行的发货计划，同时输出行动计划。从下图中我们可以更清楚看到这些角色之间的关系：
图1.2.9 S&OP角色关系
第四节 JIT概述
JIT是Just-In-Time的简称，中文意思为“及时生产”（也有的称“及时管理”）。