JIT方式最早由日本丰田汽车公司以“看板”管理的名称开发出来，并应用于生产制造系统，其后JIT方式的“及时”理念被广泛地接受并被大力推广。近年来，在供应链管理中，特别是由制造企业和零售企业组成的生产销售战略联盟中，极其重视及时和零库存的JIT哲学。
一、JIT方式的基本概念
JIT方式的基本信念是：库存就是浪费，消除库存就是消除浪费。
JIT系统的核心是库存管理。与MRP系统是“推动”系统正相反，JIT系统是一个“拉动”系统（PULL SYSTEM），即首先由供应链最终端的需求“拉动”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程。这表现在生产制造系统上，就是上一道工序加工的品种、数量、时间由下一道工序的需求来决定，零部件供应商的交货品种、数量和交货时间由生产组装线的进度需求来确定。
理论上，在需要的时间及时供应所需求的数量就意味着在生产过程的每一个阶段或工序上不会出现闲置的零部件（处于等待或库存状态的材料），从而也就不会产生库存，所以JIT方式往往被称为零库存管理方式。
JIT方式认为库存掩盖了企业存在的问题，降低库存就是为了发现掩盖的问题，企业管理者就必须面对和解决这些问题，在问题解决之后再进一步减少库存以发现新的问题，并设法加以解决的过程，如此不断循环往复。
二、JIT方式的构成和实施要求
及时化和目标管理是JIT方式的2个支柱，具体可以分为：平准化生产、看板方式、消除浪费的具体措施和目标管理方法。
平准化生产及时化及时管理方式目标管理看板方式消除浪费的具体措施目标管理方法
图1.2.10 及时管理方式
所谓及时化就是依据拉动的原理，生产系统的下一道作业在其需求的时间，向上一道作业提取所需求的材料，换句话说，就是上一道作业按照下一道作业所需求的材料、数量和时间及时供应，以保证生产系统连续顺畅地运行。
所谓目标管理就是生产现场的生产工作人员在生产设备、生产过程、材料加工质量等方面出现异常情况时，能依据规定自行判断查明原因并采取适当的改进措施，以保证产品的 质量和提高生产效率。
三、JIT方式成功的条件
1、严格拉动的概念
JIT方法要求严格按照拉动的概念，以最终需求为起点，由后道作业向前道作业按看板所示信息提取材料（商品），前道作业按看板所示信息进行补充生产。要求整个供应链保持安定化、标准化和同步化，保证从原材料到成品的整个过程畅通无阻，不出现瓶颈现象。这样，不仅可以满足顾客的需求，提高顾客服务水平，而且可以实现低水平的库存，降低成本。
2、小批量生产
小批量生产的优势在于能减少在制品库存，降低库存、维持成本、节约库存空间，易于现场管理。当质量问题发生时，容易查找和重新加工。在生产进度安排上允许有一定的弹性，可按需求进行调整，对市场需求的变化能做出迅速及时的反应。同时小批量生产要求在变换产品组合时，生产线的切换程序简便化和标准化，进而使生产切换速度加快，为此要求供应商能小批量、频繁及时供货。
3、与供应商长期可靠的伙伴关系
JIT方法要求供应商在需要的时间提供需要的数量，具体说，就是要求供应商以小批量、频繁地进行运送，严格遵守交货时间，同时要求稳定地提供高质量的零部件以便节约检验时间，保证最终产品的质量。进一步，要求供应商能对订货的变化做出及时、迅速的反应，具有弹性。因此，必须选择少数优秀的供应商，并与他们建立长期可靠的合作伙伴关系，分享信息情报，共同协作解决问题。
4、高效率、低成本的物流运输方式
JIT方法要求供应商小批量、频繁运送。但小批量、频繁运送将增加运输成本。为了降低运输成本，JIT方法要求积极寻找集装机会（Consolidation Opportunity）。进货集装运送（In-bound Consolidation Delivery ）是指把来自多个供应商的小批量货物集中起来作为一个运输单位进行运送的方法，这样不仅可保证按时交货，还可节约运输成本。
5、决策层的支持
JIT方法要求企业最高决策管理层的大力支持。JIT方法视库存为企业负债，认为库存是浪费。采用JIT方法要求对企业整个体系进行改革甚至重建，这需要大量投资和花费很多时间，也存在着较大的风险，如果没有最高决策管理层的支持，企业不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部门间不协调或投入资源不足，不能发挥JIT方法的优势。
四、JIT方法与传统库存管理方式的比较
JIT方式与传统的库存管理方式存在较大区别，如表1.2.5所示：
表1.2.5 JIT与传统库存管理方式比较
项目 传统库存管理的思考方式 JIT的战略思考方式 高标准质量要求，零缺陷 可靠的连续库存补充方式实现质量对成本 以最少的成本实现可接受的质量 库存 大量库存。原因在于考虑数量购买折扣，生产的规模经济性，安全库存储备低库存水平。 等 柔性 交纳周期较长，缺乏柔性 交纳周期较短，顾客服务推动，柔性好 运输 以最少的成本实现可接受的服务水平 完全可靠的服务水平 是一种合作伙伴的关系。相互依赖 供应商数目 数目多，避免单一的供应源，缺乏信赖数目少，长期开放的关系 和影响 供应商交流 很少，许多企业信息是秘密，控制很严 开放，企业信息分享，共同解决问题，多重关系 推动力 成本推动 顾客服务推动 供应商关系 是一种紧张和敌意的交易关系
第五节 TOC理论
TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理（Constraint Management ）。
TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu.M.Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。 一、TOC理论的内容
1、约束无处不在
TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，整个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一
环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
2、约束在不断变化
系统中存在着约束，但约束并不是一成不变的，随着内部和外部条件的变化，系统中的约束也在不断变化。 回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束”，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？
3、寻找约束的核心步骤
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：
第一步、找出系统中存在哪些约束；
第二步、寻找突破（Exploit）这些约束的办法；
第三步、使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施；
第四步、具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束； 第五步、回到步骤一，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：
? 要改进什么？(What to change？) ? 要改进成什么？(To what to change？)
? 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)
这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。
一般人经过经验的累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但往往只是针对问题的“结果”、“症状”，而不是问题根本的“原因”。因此花了许多时间、精力和成本，却没有触及问题的核心。TOC告诉人们如何通过逻辑的程序，系统地指出问题的核心所在，再依此构建一个完整的方案，并消除可能产生的负面效应，订出导入和行动的方案。
二、TOC理论的应用
TOC是在OPT（Optimized Production Technology，最优生产技术）的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停
工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP／CRP也同步运行。
TOC把主生产计划（MPS）比喻为“鼓”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量；所有瓶颈和总装工序前要有缓冲，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出；所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍（保持一定间隔，按同一步伐行进）。也就是在保持均衡的在制品库存，保持均衡的物料流动条件下进行生产。戈德拉特称之为“鼓点一缓冲储备一绳”方法（drum－buffer－ropeapproach，简称DBR法）。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得到应用。它们是： 1、重要的是平衡物流，不是平衡能力；
2、非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的； 3、让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一个涵义； 4、瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；
5、想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；
6、产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7、传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；
8、批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数； 9、只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。
TOC广泛应用于生产管理、分销(Distribution)管理、供应链(SupplyChain)管理、项目管理、教育界中
TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。TOC目前已在教育界从幼儿园到大学推广应用。
附录1：TOC理论的相关资料
国外理论界和企业界对TOC的研讨十分活跃。一些著名的TOC英文网站有：