APICS的Constraints Management（CM）分会：http://www.apics.org/sigs/CM/，介绍TOC的基本概念，以及相关文章，书籍。
TOC Center：http://www.tocc.com/，一个专门研究TOC的组织。 Constraint Management：http://www.ciras.iastate.edu/toc/。 CrazyAboutConstraints：Http://www.rogo.com/cac/。
国内的企业资源管理研究中心（简称AMT ）：http://www.AMTeam.org。
第六节 MRPII、JIT和TOC的比较
TOC与MRPII、JIT是在不同时代、不同经济与社会环境下产生的不同的企业管理方式。但作为生产组织管理领域当今最流行的先进管理思想与方式，三者又有其相通之处。本文将从运用背景、运用准则、管理手段等多层面多角度，对TOC、MRPII、JIT进行比较。 一、运用背景比较
MRPII的核心MRP的思想在四、五十年代即已产生，随着六、七十年代计算机技术的发展逐步走向应用。其后又经过多次改进，直至形成MRPII体系，现阶段又继续融合了其他的现代管理思想和技术，向ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）发展。MRPII根植于美国的大量生产方式，寻求最有效地配置企业资源，以保证企业经济、有效地运行。
二战以后，日本汽车工业开始起步，但当时主流的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。因此，丰田汽车公司根据自身特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的JIT生产方式。它的核心是力求消除一切浪费，体现了一种追求尽善尽美的思想。
而TOC从OPT（最优生产技术）的基础上发展而来，在90年代逐渐形成更加成熟完善的体系。在新的经济环境下，企业面临的竞争更加激烈，只有不断创新才能持续地立于不败之地。所以，企业有必要把有限的资源和精力投入到最紧要的环节上去，强调决策沟通与团体协作，体现了“抓住重点，以点带面”的管理思想。具体如表1.2.6所示：
表1.2.6 MRPII、JIT和TOC的比较（一）
比较项目 市场需求 TOC 产生初期面临的是一种内部生产能力不平衡的情况，多应用于离散型生产环境。随着经济环境向买方市场过渡，来自企业外MRPII 初期考虑采用MRPII的企业，大多是产品种类的变化不大、产品结构基本稳定、成品类型少而组合件类型多的企业，随着JIT 产生初期的社会需求基本为多品种、少批量。随着市场的发展，企业面临的市场需求更加多样化，而产品的多样化则为企业进部的约束以及企业内部的无形约束日益重要起来，同时应用也拓展到酿酒等流程型环境。 MRPII向ERP的拓展，亦逐渐面临产品变化多，特别是多配置项的生产与市场要求。 一步增强竞争力提出了挑战。因此大批量基础上的高柔性是采用JIT生产的大型企业所面临的市场需求。 企业间协作环境 产生初期，市场的多变性、生产能力的难以平衡，企业转向追求彼此间物流的通畅无阻。随着全球经济的一体化发展，供应链上某环节，出现不通畅时，企业就要设法突破这一瓶颈。 MRPII系统是在整个社会处于一个比较完善、规范的市场环境下产生与推行的，企业间不强调密切的协作关系，但一般都遵循一套规范的市场运作程序，如合同执行规范、生产协作规范等等。 源于西方的个人主义环境，企业的人事管理以建立公平竞争的制度为目标。企业的内部管理多处于严格的控制下，业务运作强调集权，即在企业高层强有力的控制之下，员工展开自由竞争因此MRPII倾向于集权式管理。 产生初期正处于社会资金与需求都不足的情况，整个社会基本上采用分级协作的方式展开密切合作，而未采用完全自由的市场竞争方式进行社会分工，在此基础上建立了JIT的合作配合关系。 起源于东方的文化环境，具有较强烈的集体观念，重视社会以及团体对个人的长期评价。同时建立社会半强制性的终身雇佣制度，使企业内部能够产生非常和谐的合作氛围。企业的组织机构与人事制度也有效地确保了内部合作关系的维持。 初期面临多品种、小批量的生产需求，且资金缺乏，难以建立高度专业化的生产线。后期推行生产专业化的程度逐渐提高，但市场对产品多样化的需求带动了对生产柔性的需求，JIT逐渐适用于强调对生产线进行干预的柔性化生产 JIT运用初期，以计算机为基础的信息系统并没有真正应用在企业的管理实践上，其在计划协调上更加重视人际协调，但其后期，现代化的信息技术也企业内人员协作环境 管理者为解决部门林立、日常管理决策与企业整体目标脱钩现象，于是产生了需要一套中间管理指标的需求。90年代知识经济社会的特点日益凸现，创新成为持续性的集体行为，强调借助科学的管理工具进行共同管理决策。 生产专业化技术市场的波动已经相当频繁，多变性要求企业向柔性化发展，企业生产中每道工序在库存水平、批量大小、提前期等各项指标都要适应这种动态的变化。因此TOC中的指标是编制作业计划产生的结果，而不是事先固定输入。 源于大量生产的鼎盛期，社会生产专业化程度较高。由于自身局限，适用于产品和生产的较稳定的环境，因此初期多用于高度专业化的行业。作为一套计算机管理系统，MRPII的应用面得以迅速拓宽，对专业化依赖性减弱。 MRPI思想的提出比其计算机应用提早约20年。MRPII所要求的高速计算与及时的信息反馈，都需要先进的计算机与信息技术来实现。随着现代信息 信息技术 OPT思想提出后不久，就贯彻到了计算机软件编程当中。TOC软件与TOC的管理思想同步发展成熟。TOC软件包是实现TOC思想的重要工具。随着TOC软件用户的逐渐增多，TOC的思想也越来越为人们所重视。 技术的进一步发展，ERP系统的功能将比MRPII大大拓宽。 逐渐引入到JIT的运行体系。 二、运用准则比较
TOC与MRPII、JIT源于不同的背景，因而有着不同的管理目标与追求，即其实际管理运用的准则不同，如表1.2.7所示：
表1.2.7 MRPII、JIT和TOC的比较（二）
比较项目 追求目标 TOC 企业目标是在现在和将来赚到更多的钱，由增加有效产出、降低库存、降低运行费来实现 MRPII 有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存 浪费 JIT 追求尽善尽美，消灭一切成品储备 取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲 尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存 生产直接面对客户，追求零库存 在制品库存 合理设置“缓冲器”，以配合约束环节的“鼓点” 控制少量，保证连续生产 属于浪费，应当消灭 原材料库存 原材料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与约束环节的“鼓点”相协调 为应付生产与供给的波动，必须有一定的安全库存 不利于降低成本，应尽量减少 提前期 TOC的提前期是批量、优先权等多种因素的函数，是编制左翼计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间 控制一定的提前期，保证安全生产，事先设定 不利因素，必须压缩至最短 三、管理手段的比较
出于不同的管理思想，TOC与MRPII、JIT在具体的管理手段上也同样存在着巨大差别。这几乎涉及到企业经营规划、业务运作、决策方式以及持续改进管理等企业运作管理的方方面面。表1.2.8把重点放在企业的生产制造体系来进行了三者的比较。
表1.2.8 MRPII、JIT和TOC的比较（三）
比较项目 TOC MRPII JIT 计划展开方式 先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关采用集中式的计划方式，计算机系统采用看板管理方式，按照有首先建立一套规范、准确的零件、产限能力计划，逐道工序地倒品结构及加工工序等数据系统，并在序传递生产中的取货指令和系统中维护准确的库存、定单等供需生产指令，各级生产单元依数据，MRPII据此按照无限能力计划据所需满足的上级需求组织法，集中展开对各级生产单元以及供生产。 键件的作业计划。 能力平衡方式 TOC按照能力负荷比把资源分为约束资源和非约束资源，通应单元的生产与供应指令。 提供能力计划功能。由于MRPII在展计划展开时基本不对能力的开计划的同时将工作指令落实在具体平衡作太多考虑，企业以密过“五大核心步骤”与TP（思维的生产单元上，因此根据生产单元的切协作的方式保持需求的适流程）来消除“约束”，改善企业初始化能力设置，可以清楚地判断生当稳定并以高柔性的生产设链条上最薄弱的一环。同时注产能力的实际需求，由计划人员依据备来保证生产线上能力的相意到“约束”是动态转移的，通过经验调整主生产计划，以实现生产能对平衡 TOC手段实现企业的持续改进 力的相对平衡。 库存的控制方合理设置时间缓冲和库存缓式 冲，以防止随机波动，使约束环节不致于出现等待任务的情况。缓冲器的大小由观察与实验确定，再通过实践，进行必要的调整。 物料采购与供TOC软件的具体运行需要大量应的方式 的数据支持，如产品结构、工艺文件以及加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存等。这些数据共同决定了物料的提前期，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现。即通过“绳子”来同步。 采购与供应系统主要根据由计划系统将采购与物料供应视为生产下达的物料需求指令进行采购决策，链的延伸部分。由于企业多并负责完成与供应商之间的联系与交已建立密切的合作关系，供易。此类采购与供应部门的工作主要应商一般亦根据提出的需求围绕如何保证供应同时降低费用。 组织生产，保证生产链的紧密衔接。 一般设有各级库存，强调对库存管理生产过程中一般不设在制品的明细化、准确化。库存执行的依据库存，只有当需求期到达时是计划与业务系统产生的指令，如：才供应物料，所以库存基本加工领料单、销售领料单、采购入库没有或只有少量。 单、加工入库单等。 思考题：
1、简述计划发展的过程。 2、简述订货点计划方法。 3、MRP计划方法的原理是什么？ 4、简述JIT的思想。 5、简述TOC理论。
6、MRPII 、JIT和TOC之间的区别是什么？
第七节 供应链管理简介
一、什么是供应链
任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出成品，以商品的形式销售给客户，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料－在制品－半成品
资金流出 财务与成本控制（资金流） 资金流入－成品－商品）向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，称为供应链。在供应链上除了物料的流动外还有信息的流动。信息有两种类型，其中需求供 应采 购加 工装 配销 售客 户信息（如预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采购订单等）同物料流动方向企业相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息（如收货入库单、完工报告，可供销售市 场原 料在制品成 品商 品市 场量、提货发运单等），同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。各种物料在供应链上移动，是 需求信息一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程，因此供应链也有增值链的含义。
供应链的原理图见图1.2.11： 物流/供给信息/增值流
图1.2.11 供应链原理图
二、供应链管理起源
企业出于管理和控制的目的，传统上常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。如：福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国有企业采用。
随着科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化，“纵向一体化”战略显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。实际上，一个企业如果每项业务活动都由自己干，势必要面临每个领域的竞争对手，事实证明，任何一个企业都不可能在所有业务领域成为世界上最杰出的企业。报有这种理想只会使企业陷入困境。企业在最终用户市场的不景气，必然使各个纵向发展的市场上也会遭受损失。例如： 福特公司如果汽车销售不景气将会连带影响牧场的羊毛销售以及其他相关领域的业务，使企业全面陷入困境。在PC行业象苹果电脑、王安电脑那样既生产硬盘、又生产主板、还生产监视器、操作系统的企业现在已很难赢得竞争。
90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征的主要表现是：消费需求的多样化发展速度越来越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求。因为在当前的市场环境里，快速响应客户需求是赢得竞争的关键因素之一，而要做到快速响应客户需求，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，企业自然会将眼光投向企业以外，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计到制造再到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商、制造合作商和销售商建立战略合作伙伴关系，形成长期的战略联盟，结成利益共同体。企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包(Outsourcing)。这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产