透过表面价值看到其中蕴含的可能性进而探索，不要被表像所迷惑。
? 建立愿景
找到机会后，你就需要创造应对机遇的愿景——清晰描绘生动、大胆地图画，说明自己要构建的事物。愿景通常不仅由新产品或服务构成，也需要新的业务模式进行全面拓展。
商业模式创新是多种元素的变化，体现在服务客户与创造价值等方面。可以最佳的定义就是所有资产及公司各方能力的在此协调组合，已得到具有颠覆性的价值定位。
? 草拟规划
由于愿景型战略需要固定的目标和灵活的方式以克服困难，达到目标，随着这种战略更像是长途路线图，允许沿途修改更正。
愿景型战略会设定高层次的目标，确保方向正确且朝着最终目标快速前进。
? 广泛交流你的愿景
最后，只有关键的客户和投资者接受，你的愿景才会实现。因此，执行战略的过程中，你需要沟通——甚至是过度沟通——说服客户购买，也说服投资者投资。
你尤其应该与自己的员工和客户充分交流愿景，因为这两个群体会成为你的拥护者和品牌倡导者。
? 愿景型战略的应用：实施战略
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组织是实施愿景的载体，面对意外的困难要坚持灵活性，而且也要快速行动，保持领先地位。因为，组织的指导原则就是目标清晰、快速行动、方式灵活，从信息管理到组织结构再到领导力，指导原则贯穿始终。 ? 信息
尽早发现新机遇并先于其他企业采取迅速而精准的行动是愿景型战略获得成功的重要因素。成功地运用信息，可以通过超越信号的表面价值，揭示其中的可能性，鼓励愿景型公司利用信息，寻找并发现机会，开创新市场。 ? 创新
由于愿景型战略创造了全新的市场现实，创新自然会在定义并实现愿景的过程中扮演着关键角色。
实现创新有三种主要方式：应用新技术、创新商业模式（即换种方法将价值传递给客户）、将现有的能力从当前行业转移到另一个行业。 ? 组织
愿景型公司必须快速传达愿景，坚持目标，但在克服未知的困难时也要灵活。随着愿景的逐渐成熟，最终公司将为下一种战略制定要求。
上层制定的清晰的指导原则和明确的方向有助于愿景型公司形成凝聚力。 ? 文化
愿景型文化与组织结构的影响一致，包括清晰的方向感和一定程度的灵活性，这样既能保证企业发展的速度，也能令企业克服途中遇到的困难。最重要的是，该文化鼓励员工们追寻其他人可能尚未发觉的事物，带有“我们与整个世界对抗”暗示。 ? 领导
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成功的企业领导在实施愿景型战略时会自始至终执行设想、构建、坚持这一动态过程。
? 技巧与陷阱
愿景型战略成功的关键是，在别人行动前，成为第一个发现并发我新机遇的人，建立实现这一愿景的商业模式，并在面对不可避免的障碍时坚持灵活性。 ? 技巧
（1） 明白时机即生命：利用所处行业或市场发展的转折点。不要过早或太晚行动，
要在其他人之前发现并实践新机会。
（2） 创造大胆的愿景：超越公司或客户现在的世界观，设想截然不同而且更好地新
方式经营业务，做到革命性（而非渐进式）。
（3） 成为第一，保持第一：在成王败寇的竞争中，第二名会一无所获，尤其在网络
影响及利益相关方涉及其中的业务领域。
（4） 目标清晰，方式灵活：短期战略要灵活，追求长期目标，解决意外之外的难题。 （5） 沟通，沟通，再沟通：你的愿景是革新的，你需要告诉人们自己的愿景，并鼓
舞他们。只有这样，员工才会为你工作，投资者才会为你投资，客户才会购买你提供的东西。
（6） 设定下一次竞争：如果你成功了，就会成为市场的领导者，最终也需要不同的
战略。确保自己已经准备好进行战略转型。
（7） 志存高远，脚踏实地：平衡理想与显示很难，但非常必要。心怀鸿鹄之志，也
要注意细节。 ? 陷阱
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混淆详细的规划与清晰地方向；追求虚妄的愿景；渐进主义；行动缓慢；没有说服力；永远心怀愿景；知觉偏差；有远见的主张。
第五章 塑造型战略：协调
? 例：诺和诺德，通过塑造型战略获得成功
? 塑造型战略：核心理念
在高度可塑又无法预测的环境中，企业想要成功，就得让其他利益相关方参与其中，在合适的时机达成一致目标，创建出一个能够运用影响力发挥指导作用的平台，最终通过增大规模、保持灵活性将这个平台升级。 塑造型战略：吸引——协调——发展。
? 什么时候采取塑造型战略
当有机会在耨个产业演变初期定义或是重新定义产业规则时，企业应采取塑造型扎虐。这种情况适用于高度分化、年轻、动态性强的产业，刚陷入混乱的产业及新兴市场。成功之道就是要与多个利益相关方共同开发市场和产业。
? 塑造型战略的应用：制定战略 塑造型商业环境：
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行业拥有尚未开发的潜力；行业可以通过合作进行塑造；行业规则可以塑造；行业内没有占领先地位的企业活平台。
塑造型战略从本质上说由参与、协调、生态系统演化这三个元素不断重复组成。战略的制定和执行阶段没有清晰的界限，这三个元素应当深刻蕴含在企业间和企业内的结果及运营机制中。 ? 让他人参与其中 ? 创造一个塑造型愿景
塑造型战略本质上是协作。生态系统结构本身具有强大的网络效应；参与者越多，系统的价值对参与者来说就越高。
塑造型愿景并不设定一个明确的最终状态或是最终产品规格，而是将生态系统的共同价值定位细化：怎样创造价值以及怎样分配价值。 ? 确认利益相关方并理解他们的利益
应该 把系统整体与系统内利益相关方的利益协调起来。因此，起协调作用的企业应该规划好相关方的利益与潜在生态系统的协调方式、贡献模式，以及它们可能相互影响的途经。
? 在恰当的时机发起合作 ? 协调
要协调众多截然不同、时常变动的合作方就需要构建平台，并保证平台的顺利运营。 ? 构建平台
建立平台的首要目的是促进生态系统参与者之间，或参与者与客户之间的直接交流。
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