序 号 工作 职能 必要工作事项 时间期限 党检行群工物科安测部管资技质中办门部部部部心 经营工财资设劳法企审人开经务本备资务发计事发部部部部部部部部部中心 事故处理 账户设立 资金管理 12 财务资金管理 税务管理 预算、债权债务管理 履约保函及履约保证金 经济活动分析及决算 13 14 15 16 17 18 19 薪酬管理 项目考核兑现 审计管理 审计与监察、后评价 发生后 项目部组建后，开工前 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目当期及完结考核、兑现 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 过程效能检查，项目完结审计、评价 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ 项目开工后 建设单位公布考核结果后2个月内 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目收尾阶段 项目收尾阶段 项目收尾工作完结 项目完结 ★ 指标下达 信用评价管理 考核兑现 综合管理 信息管理 收尾管理 后评价 施工生产综合大检查 公文、印章管理 信息系统建设、应用、维护 费用控制 清算 施工总结 项目总结、评价 注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。
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3.2项目部层面项目管理职能
项目部主要管理职责责任矩阵
综合办公室序 号 工作职能 必要工作事项 时间期限 物机部工管部安质部试验室工经部财务部 施工调查 1 组织管理（前期策划） 项目管理实施规划 开工许可证 经济承包责任书 责任成本测算、分解 2 成本管理 成本分析、纠偏 变更索赔 限价、集采、租赁、核算 3 物资机械设备管理 供应商管理 周转材料及机械标准配臵 废旧物资处理 账户设立申请 资金、税务管理 4 财务资金管理 预算、债权债务管理 履约保函及预付款保证金申请 经济活动分析及决算 项目管理模式及任务划分确定后 公司管理交底后，开工前 项目开工前 项目开工后3个月内 项目中标后60天内 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目开工前 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 - 10 -
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序 号 工作职能 必要工作事项 时间期限 综合办公室物机部工管部安质部试验室工经部财务部 5 6 7 合同管理 分包管理 进度管理 审批流程 准入、劳务工管理 合同、结算、决算及分包方考核 进度控制 施工组织设计和施工方案、竣工文件 测量复核 试验控制 科研和节能减排 施工企业信用评价 公文、印章管理 资产管理 人员、薪酬与绩效、劳动用工管理 费用控制 清算 施工总结 项目文化和团队理念 竣工审计申请 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目管理全过程 项目收尾阶段 项目收尾阶段 项目收尾阶段 项目管理全过程 项目完结 - 11 -
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4 管理流程
项目管理基本流程图
投标保函准备 公司层级的项目管理职能 项目管理职能 项目投标启动 指定项目的联系人或中标人的主要参与人 投标授权 组织项目投标 签订项目承建合同 协助项目投标、市场调查、现场调查 建立现场管理机构 协助合同谈判 明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施 履约保函准备 测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标 组建项目部 授权项目部 制定《项目管理策划》 审批《项目管理策划》 现场准备及开工许可 公司为项目部配备资源、提供服务 签订项目经济承包责任书 项目资金管理 项目物资管理 设备料具管理 劳务分包管理 项目技术管理 综合事务管理 项目合同管理 项目成本控制 项目进度控制 项目安全管理 项目质量管理 项目环保管理 材料采购、设备料具租赁、分包招标 公司审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件 项目管理能力评价或项目检查考核 项目成本预警项目进度预警 安全生产预警 《项目月度报告》、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查 项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控 项目竣工、交付 撤销履约保函 项目结算 项目保修 项目总结 尾款、保修款清收 项目资料归档 项目最终绩效考核奖励 项目资料整理、归档、移交 项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计 - 12 - 项目部撤离 项目部撤销
第三章 投标管理
1 标前调查
1.1公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息。
1.2由公司开发部门组织投标组及相关单位人员进行施工现场初步调查，并形成相应的调查报告，在考察结束后2日内上报公司开发部门。包括对所在地市场、建设方情况、施工场地情况、供应商以及竞争对手调查等。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。
1.3原则上：招标额2亿元以下项目，由局委托子分公司自行组织标前调查。招标额2亿元以上的铁路工程以外（简称路外）项目，原则上由局委托主投单位进行标前调查，以局资质投标并列为重点的预计中标项目，应邀请局经营开发中心派人参加；2亿元以上铁路工程项目，原则上由局经营开发中心组织进行标前调查，列为重点的，由局经营开发中心、局铁路项目区域指挥部共同组织拟参建子分公司进行现场调查。 2 项目分析
2.1风险分析。投标前，公司开发部门应根据项目调查及招标文件等资料，结合成本测算情况，从商务及合同风险、工程管理、进度、技术、资金风险等方面对项目进行风险评估，并形成风险评估报告，详细分析各风险因素影响权重，制定相应控制措施，防范并化解项目风险。 3 投标评审
3.1公司所有投标项目均应实行标前评审制度，由公司开发部门牵头，组织相关部门和单位进行，对工程项目的预期收益、履约能力、工程风险
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