1 建立体系
1.1公司建立相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。公司后台管控基本职责包括但不限于：构建责任成本管理体系和业务流程；建立成本要素价格体系并监督执行；建立临时工程建设标准并监督执行；搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付；定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。
2 后台支持、服务及督导
2. 1公司通过制订项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、现场调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。 3 关键要素资源后台集中管控
3.1公司把项目分包单价控制、材料采购价格控制、材料耗用数量控制、设备租赁价格和数量控制、工程量结算控制、资金支付控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、
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收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。
3.2大力推广使用项目成本管理信息化系统，建立有效的后台卡控机制。充分发挥项目成本管理信息化系统项目后台控制的核心作用，督导项目部依托成本管理信息化系统信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。 4 管理报告
4.1项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理实施规划、施工组织设计等资料编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》并按时上报公司，公司工管部门组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。
第七章 人力资源管理
1 人力资源管理
1.1项目部根据公司关于部门设臵、人员定编规定和工作人员的任命，组建项目部职能部门。项目部工作人员实施动态管理，项目部对人员不足、个别不称职人员的调整或根据任务实际需核减、调整人员时，需向公司人事部门提出调整项目部人力资源配臵建议方案，人事部门在征求相关部门意见后报公司分管副总经理，审批后调整。
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1.2变更项目主要管理人员需要向建设单位发函时，由项目部向公司工管部门提出变更申请报告，由工管部门组织劳资部门、人事部门等相关部门共同审核，报请分管副总经理批准后，由办公室出具函文函告建设单位。
1.3项目部对员工绩效考核每季度进行一次，并与绩效薪酬挂钩，每年进行一次工作考核，根据工作人员德、能、勤、绩、廉等情况建立信息档案。
2 工程队管理
2.1经理部模式项目，项目部对子分公司参建工程队进行全过程指挥、协调、监控和管理，按规定提取奖罚基金，按权限进行奖罚；参与监督参建工程队大型分包、大宗物资采购、大型设备租赁等招标；对达不到合同要求的工程队，有权要求撤换队长和相关人员、调整工程任务，直至清除，但需报公司批准。
2.2推行工程队内部承包机制，鼓励工程队按责任成本预算中的责任成本预算承包、按工程队经费包干、按规定的利润向公司上交利润。 3 用工管理
3.1提倡工程队、工程队带劳务、劳务分包、专业分包等多种管理模式并存的用工方式。
3.2分包应采取公开招（议）标的方式，从公司合格供方名录中选择劳务及专业分包队伍。分包合同严格执行评审制度，严禁未签合同进入项目施工。
3.3经理部模式项目，项目部及参建公司要每月对分包队伍进行评价，
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评价结果报局工经部。对隧道、桥梁等关键性工程必须坚持以自有队伍为主，采取混岗作业方式使用劳务队伍，要以工序劳务分包为主。非重要或非关键工程可有选择的使用整建制协作队伍。
3.4委托管理模式的铁路工程项目，如进行专业分包，分包合同必须报局工经部审核，经局分管生产的副总经理批准。
3.5项目部在使用分包队伍中，对出现分包队伍将承包工程再次分包或转包、诚信度差、不履行合同的分包队伍必须及时上报公司工经部门及劳资部门，列入局黑名单名录，对于列入黑名单名录的分包队伍任何单位不得使用。 4 作业层管理
4.1作业层组成。包括劳务公司、架子队、工程队。作业层中既有具有综合施工能力的队伍，也拥有路基、桥梁、隧道、房建、铁路和地铁铺轨作业、盾构掘进等专业施工队伍。
4.2管理重点
4.2.1劳务公司具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务，该模式适用于施工工艺成熟、工序复杂交叉多、要求衔接紧凑、工程难度一般、风险不大的工程类型。管理重点是加强总体进度和安全质量控制，做好过程核算。
4.2.2架子队是指以公司职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式。适用于专业性强、安全风险高、社会影响大，管控要求高的工程项目。管理重点是加强安全质量监控，做好材料节超核算。
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4.2.3工程队是以公司员工为主体组成施工作业管理与监控层，以自有职工或外部劳务企业的劳务人员组成作业层人员，是集施工、核算、经营、管控于一体的施工队伍。条件成熟时，可以吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销成果。
4.3作业层的培训。对作业层人员要进行进场安全教育和相应的培训，加强特殊工种取证，持证上岗，要全面对作业层的人员个人特长、技能摸底，有计划地帮助作业层培养技能人才、管理人才。
4.4作业层队伍培育。充分依靠、利用作业层的力量和优势，树立共同发展、和谐共赢的理念，广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队伍，壮大劳务公司阵容，提高公司综合施工能力。按照核心型、紧密型、普通型三个层级，区别对待，帮助发展。对核心型、紧密型企业，要给予政策支持，在任务上倾斜，综合施工业务分配上，给予多专业锻炼机会；对于具有一专之长的专业施工队伍，要积极引导，任务上支持，在专业技术和施工组织上多予帮助、扶持。帮助资质升级，提高其综合实力，培养牢固的合作伙伴关系，建设强大作业层队伍。
第八章 合同管理
1 合同管理原则
1.1公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。 1.2分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资采购、设备采购（租赁）合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，应分类进行管理。
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