目管理交底，由主责公司组织进行交底，其中委托管理模式项目要将管理交底资料报局工管部备案。 6 管理实施规划
6.1项目部根据公司管理办法、“一体化”管理体系、公司下达的项目管理策划，在开工前编制项目管理实施规划。
6.2项目管理实施规划的内容包括：工程概况、组织机构和职责、管理目标、施工平面图、施工队伍部署、主要施工工艺和技术方案、施工准备工作计划、资源配臵计划、施工进度计划、项目责任成本计划、项目风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划及安全、质量、环境保护、进度、经济效益、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划等目标及保证措施等。
6.3项目管理实施规划审批。经理部模式项目管理实施规划经局工管部组织审核后，由局分管副总经理批准执行。委托管理模式及自管模式项目管理实施规划由子分公司总经理批准后执行，其中委托管理模式项目管理实施规划需报局工管部备案。
第五章 项目组建
1 项目部组建
1.1组建原则：按照“谁负责组织工程项目施工，谁确定工程项目管理组织机构的原则”组建项目部；按照“以谁的名义承揽工程项目，谁负责行文的原则”行文公布项目部的组建。
1.2经理部模式项目，局劳资社保部在局确认项目管理模式及任务划分后一周内，提出项目部机构设臵建议方案，报局总经理办公会审批后，
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由局劳资社保部起草成立项目机构及定员编制的文件，按流程签批下发。委托管理模式项目，子分公司在项目确认管理模式及任务划分后一周内向局工管部提报项目机构组建申请的相关资料，由局工管部组织相关部门会签，经局总经理办公会审议通过后，由局劳资社保部起草成立项目机构文件，按流程签发。子公司自管的项目部组建由子分公司负责。 2 岗位及定员
2.1确定原则。公司按照投标承诺结合项目部定编定员相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。
2.2项目部机构和定员。项目部领导班子和人员，按照投标文件要求、项目规模大小和公司有关规定，合理配备领导人员职数，一般为3-5人。项目部总定员原则上控制在28人以内，具体执行公司编制定员标准。项目部机构设臵及定员由公司劳资部门拟定，一般设“五部两室”，即工管部、工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室。
2.3工程队机构和定员。领导班子由队长、副队长、总工程师等组成，领导班子职数原则上控制在3-6人。一般设施工技术室、成本预算室、安质环保室、物资设备室、财务室、综合办公室等职能部门。管理、技术和生产骨干等主要岗位应满足岗位设臵的基本要求，必须由正式员工担任，其他岗位人员按实际需要配臵。
2.4经理部模式的项目，原则上实行一级集中管控，统筹集中核算。委托管理的项目，原则上也应实行一级集中管控，统筹集中核算。如根据需要子分公司需派入多个工程队时，则应以工程队为主体实行一级集中核
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算。
2.5项目部岗位设臵参照表。
项目部岗位设臵参照表
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 工管部 14 15 16 17 试验室 18 19 20 21 22 23 工经部 办公室 试验工程师 主任 后勤保卫 文员 部长 工程师 按需配臵 1 1或按需配臵 1或按需配臵 1 1 - 21 -
部门 岗位名称 项目经理 总经济师 总工程师 人员配臵 1 1或按需设臵 1 1或按需设臵 1 按需配臵 1或按需设臵 1或项目总会计师兼任 1或按需配臵 1 1 按需配臵 按需配臵 1或按需配臵 1或按需配臵 按需配臵 1 主要职责 负责项目生产组织及管理工作，配合项目书记开展党群工作。 合同、成本、劳务管理 技术及试验工作 财务工作 工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理 配合经理分管生产。 安全生产、质量及环保监督 全面负责财务部工作 会计工作 出纳工作 全面负责工管部工作 负责技术方案、施工组织设计等 负责产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵 负责调度工作 负责工程资料 负责工程测量 全面负责试验室工作 负责试验相关工作 全面负责综合办公室及人事、劳资工作 后勤及现场保安 党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务 全面负责工经部工作 负责合同、劳务管理 项目班子成员 总会计师 生产副经理 副经理 安全生产总监 部长 财务部 会计 出纳 部长 技术工程师 计划工程师 调度 资料员 测量工程师 主任
24 25 26 27 28 29 30 31 物机部 安质部 造价工程师 部长 质量工程师 安全工程师 环保工程师 部长 机电工程师 材料工程师 1或按需配臵 1或由安全生产总监兼职 1或按需配臵 1或按需配臵 按需配臵 1 1或按需配臵 1或按需配臵 负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理 全面负责安全质量部工作 负责质量工作 负责安全工作 负责环保工作 全面负责物资设备部工作 负责项目机械、电气管理及成本核算等 负责项目材料采购、租赁及成本核算等 说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。 3 项目授权
3.1项目部组建后，由希望得到授权的项目部在项目部组建后一周内向公司法务部门提出授权申请，说明项目基本情况、申请授权理由、授权范围、授权权限、授权期限、实施过程中资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施等内容。
3.2《项目授权申请表》经公司法务部门受理并报请公司总经理及法人代表同意后，办理《项目授权委托书》及相应授权资料，明确被授权单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。
3.3《项目授权委托书》由公司法务部门制定，相关部门参与会签，经公司总经理及法人代表批准后予以书面授权。在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。 4 岗位责任书
4.1内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要
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求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。 5 管理目标责任书
5.1公司劳资部门组织相关部门提出项目经营业绩目标，与项目部沟通后，经公司分管生产的副总经理审查，报总经理办公会议审议批准。原则上所有项目开工3个月内签订管理目标责任书。
5.2经理部模式项目，局与局项目部签订《项目经营业绩目标责任书》，局项目部与参建公司签订《项目施工承包合同》，参建公司与参建工程队签订《内部经济承包合同》。委托管理模式项目，局与被委托单位签订《项目委托管理合同书》，各公司与项目部签订项目经营责任书。自管模式项目由子公司与项目部签订《项目经营责任书》。 6 开工许可证
6.1经理部模式项目及3亿元（含）以上的路外工程项目，项目部应严格执行《开工许可证》审批制度，在项目开工前办理《开工许可证》，以确保项目开工即受控。项目部具备开工条件后由项目部（子分公司）内部评审，合格后报局工管部等相关部门审核，局分管生产副总经理审批后开工。其他工程项目由各单位参照办理。
6.2办理《开工许可证》必须具备以下条件：《施工组织设计》、大临工程方案和预算已审批；施工队伍已落实，拟派入项目人员培训工作已完成；各单位设备、物资等资源配臵已进场并经项目部验收。
第六章 后台管理
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