等进行分析评审，并形成评审表。合同额2亿元以上、5亿元以内的工程项目，需报局分管经营副总经理批准；5亿元以上的工程项目，需报局总经理批准。 4 投标总结
4.1项目开标后，公司开发部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库，填写项目投标总结表，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。 5 合同签订
5.1合同签订。项目中标后，公司开发部门组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。
第四章 前期策划
1 开发交底
1.1项目中标后一周内，由公司开发部门向公司工管部门、工经部门、劳资部门、财务部门、安质部门、人事部门等相关部门进行书面交底，并形成交底记录。主要是标前现场调查情况，投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件及其它相关资料。
2 管理模式确定及任务划分
2.1公司工管部门在开发部门交底后一周内，根据工程规模、项目特点和施工条件提出管理模式建议方案；根据子分公司在建任务、专业特点
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和施工能力，提出参建单位及任务划分建议方案，经公司总经理办公会研究确定。并逐步引入项目经济效益预评估，采取议标方式选择参建单位。 3 施工调查
3.1人员组成。公司分管生产副总经理牵头，工管部门组织，安质环保部门、人力资源部门、工经部门、物资设备部门、技术等部门和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。
3.2施工调查内容应包含但不限于：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案选择、重点工程情况、成本要素调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。原则上施工调查要在项目开工一个月前完成。
3.3施工调查报告。管理模式及施工任务划分确定后，即启动施工调查，施工调查结束后4日内，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，由公司工管部门汇总并编制施工调查报告，经公司分管生产副总经理审批后发至其他领导、相关部门及项目部，作为管理交底、编制《项目管理策划书》和《管理实施规划》的依据。 4 管理策划
4.1项目管理策划应在收到建设单位中标通知后一个月内完成。经理部模式的项目，由局分管生产的副总经理组织局生产要素部门及项目部领导层共同进行项目策划，形成《项目管理策划书》，向项目部和参建单位下达。委托管理模式及自管模式的项目，由子分公司分管生产的副总经理组织本单位相关部门和项目部进行项目策划，委托管理项目的《项目管理策划书》必须由被委托单位总经理签字后报局工管部、工经部备案。
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4.2 项目管理策划内容
4.2.1组织机构策划：根据管理模式、工程特点、建设单位要求，确定岗位设臵及职能职责。
4.2.2确定大型临时工程标准：根据施工调查和现场核对情况，确定临时工程的地点、规模和标准，对临时施工便道、电力线路、铺轨基地、工地制梁场制梁台座和存梁台座的数量和基础形式、混凝土及级配碎石拌和站的用地规模、场地硬化标准等进行确定。
4.2.3确定小型临时设臵建设方案及交通工具配臵标准。
4.2.4施工组织优化：项目部要超前谋划项目的布局和流程，对整体工期安排、铺轨基地和箱梁预制场设臵、重难点工程方案、线下工程与铺架工作的统筹安排进行深入研究，对主要材料供应及运输方式、混凝土供应、地材来源、土方调配等重点因素进行实地调研。对重点工程的方案要详细进行技术、经济比选。对深水复杂工程，要对钢板桩围堰、吊箱围堰、双壁钢围堰进行方案比选；长大隧道工程，要对通风、设备配臵、高压进洞等方案充分论证，对辅助坑道的位臵进行优化，同时要制定安全专项方案和应急预案。客运专线的桥梁工程，要根据工期要求，对移动模架造桥和架桥机架设方案认真比选。
4.2.5生产资源策划：根据管理模式、用工模式，对项目施工生产所需的管理人员、专用设备、物资供应、资金使用、技术管理和信息等资源进行策划；大型设备及专用设备的配臵由局统筹安排，常规机械设备由子分公司自行解决。
4.2.6管理目标策划：根据合同和现场核对情况，对包括工期、进度、
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质量、安全、环境保护、职业健康、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划、效益等目标进行策划。
4.2.6.1工期、进度目标：满足工程承包合同总工期目标；满足建设单位要求工期调整目标；满足建设单位批准的施工组织设计安排的节点工期目标；满足建设单位年度计划目标。
4.2.6.2质量目标：单位工程验收合格率达到100%，实现工程无隐患交付；无质量等级事故；实现合同承诺的创优目标。
4.2.6.3安全、环境保护、职业健康目标：杜绝各类较大事故发生，无营业线行车险性事故发生，无火灾事故；重伤率控制在0.1‰以下，无责任死亡事故发生；实现投标书承诺、工程承包合同承诺及公司的环境保护、职业健康、文明工地目标。
4.2.6.4社会信誉目标：无建设单位、监理单位、合作伙伴的有效投诉，无新闻媒体曝光；铁路工程项目在每次施工企业信用评价中，得分不应低于该项目所属铁路局(公司)的平均分。在铁路总公司每次施工企业信用评价中达到B类前十五名。
4.2.6.5调差索赔目标：保证目标，确保达到Ⅰ类设计变更规模的设计变更批复；合同约定按实际发生计价的如包干费、暂定金要验足；不良地质引起的成本增加、建设单位提高技术标准增加的费用要保证计价。力争目标，积极与建设、设计、监理单位沟通，及时确定地形标高、土石比例、土方运距；变更增加赢利项目工程量、减少亏损项目工程量；变更施工工艺，减少施工难度、设备投入等。
4.2.6.6资金上缴、经费控制目标：资金上缴目标，按经营目标责任书
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比例以现款方式上缴局、子分公司总包收益，且年度上缴额度(含项目总包收益或利润、代扣集中款等)不得少于下达上缴现款计划。回款率目标，年度回款率A不得低于局、子分公司下达的项目回款率指标。（A=实收账款/应收账款，实收账款为实际回款总额，应收账款为按验工计价确定的回款总额)。经费控制目标，不突破局、子分公司下达的经费计划。
4.2.6.7效益目标：经理部模式及自管模式，按照批准的工程项目预算，确保足额或超额上缴利润。委托管理模式，被委托单位按签订的委托管理合同，足额上缴局总包收益。
4.2.7作业队伍模式确定：根据项目管理模式和工程特点，开工前项目部要确定作业队伍模式。对于深水基础或上部结构复杂（钢管拱、斜拉大跨度连续梁等）的桥梁工程，技术含量高、工艺复杂的分部分项工程、隧道工程等必须实行自有作业队伍、工程队的施工组织形式。
4.2.8风险规避策划：对项目可能存在的安全、工期、效益等风险进行评估，策划项目风险应对控制方案，将风险降到最低。 5 管理交底
5.1公司工管部门按照项目管理策划及开发部门移交的工程项目招投标资料，组织各部门对新中标工程项目进行管理交底。原则上管理交底要在项目开工15日前完成。
5.2管理交底内容至少包括但不限于：项目招投标资料、主要管理办法及制度、施工调查报告、项目管理策划、项目管理中需注意事项等等。
5.3经理部模式的项目管理交底由局工管部负责组织，局相关部门按责任分工对项目部及各参建单位进行交底。委托管理模式及自管模式的项
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