管理方面的国际领先地位。
1）与IBM合作
美国IBM（国际商业机器公司）与英国国际物流服务供应商天美百达集团签订一项为期五年的合同，金额达数百万英镑。根据协议，天美百达集团将为IBM公司提供在大不列颠及北爱尔兰的物流供应及配送服务。
该项协议涵盖的义务，包括对零部件及成品的出口、配送、发送及附加值服务，所涉及的产品种类多样，小到零部件，大到电脑主机。
将物流配送业务交付给物流领域的专业化合作伙伴运作，是IBM公司所采取的经营战略中的关键一步。对于天美百达集团来说，这一步也极为重要，它由此而成为高科技产业的物流供应商。
IBM（欧洲，中东，非洲）的物流经理Bertand Augere说：“综合性研究表明，天美百达集团是我们在英国地区理想的专业化的物流供应合作伙伴。我们坚信，天美百达集团将以其不断提高的物流配送服务，帮助我们进一步提高顾客服务的质量，以使我们可以把主要精力致力于生产、销售和研发，增强我们的竞争力。我们的战略是，由自己管理整个物流配送的过程，同时领先战略合作伙伴提供实质性的物流服务。”
天美百达（英国）有限责任公司现任董事长David Howes说：“我们很高兴能够与世界上最大的著名制造商签署这一项协议，相信我们高科技物流服务所提供的技术和我们天美百达集团的资源将帮助IBM公司实现其在物流配送领域的最高目标。”
2）与惠普公司签署重要协议
惠普公司是世界上最大的电脑制造商之一，在世界企业500强里排名前20位，所生产的产品计29000多种，年平均销售额约300亿英镑。
天美百达集团与惠普公司签署了一项重要协议，根据此协议，天美百达集团将为惠普公司提供PC机的物流配送服务，这大大项固了天美百达集团在高科技专业化物流领域内的领先地位。
此协议的一方是惠普公司产品的分部，该分部设在法国的格林诺布（Greno-blle）。天美百达集团所承担的义务包括从惠普公司的供应商收集PC机，并将其存放在天美百达集团占地面积约125000平方米的物流中心，之后再发送给英国及爱尔兰地区的零售商，其中包括零售地区的物流中心。
协议的另一方是天美百达集团的制造业物流供应分部。
天美百达集团供应周转速度快，供应线路便捷，可在客户发出订单后的2~3天内将货物周期缩短。这项服务在大大增强惠普公司竞争力的同时，也大大方便了零售商以及广大顾客。
另外，天美百达集团也享有股权，它负责管理日程的制订。目前，订单由惠普公司负责发送。但预计不久的将来，发送订单这一业务也将由天美百达集团承担。这样，惠普公司只需负责销售及客户外联即可，其他一切业务均可交付天美百达集团运作。
“这对于我们来说意义重大”天美百达集团总经理Mark Sstong这样说道，“赢得这一合同可使天美百达集团在物流管理领域的领先地位更加牢固。我们能够取得成功的钥匙就是创新、灵活的机制和增值性服务。”
3）与零售巨头沃尔玛合作
由天美百达的供应链管理公司（TBGNA旗下的公司）与零售业巨头沃尔玛联合开发的
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加拿大的物流配送网络包括三大物流配送中心，每个中心平均占地93000m（100万平方英尺），并且都配有长达7英里（11千米）的传送带。
随着沃尔玛公司业务的拓展，对原有的物流配送系统进行重组已经是势在必行。这就促使了天美百达和沃尔玛在安大略的Cornwall、Brampton以及在Alberta的Calgary的合作，以及三大物流配送中心的建立。这三大物流中心取代了1994年沃尔玛公司刚刚进入加拿大市场时建立的过渡期网络系统。从那时起，沃尔玛就一直扩大其在加拿大的销售业务，公司到
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目前已拥有165家分店。公司的网络系统也沿着原有的八大轴心随之相应扩大。
天美百达应链管理公司的总裁Ron Tomiuck这要说道：“在过去六年里，我们一直以自己能够成为沃尔玛的合作伙伴而深感荣幸。在此期间，尽管工作条件并不理想，但是我们还是坚持‘顾客至上’的原则，尽最大限度地满足沃尔玛的需求。”
天美百达集团不仅与沃尔玛在加拿大地区有力合作，而且沃尔玛在欧洲及其他地区的业务拓展也获得极大的支持。如在德国，天美百达SCM（供应链管理）欧洲分部为沃尔玛提供全国范围的物流服务。在香港，天美百达是沃尔玛连锁超市的主要物流服务提供者，所从事的业务包括仓库管理等。
4）与泰斯科（Tesco）等公司合作
新千年以后不久，天美百达集团初次登录南美洲大陆，在阿根廷首都开辟了天美百达阿根廷分部。这家新建的分部，将为其在Mercosur的固定集团客户提供咨询服务。最初阶段的业务将集中于阿根廷、智利和乌拉圭。
总部设在英国的泰斯科公司，于1992年开始负责在匈牙利西北部的24家超市及6家小型零售商店的运作，成为该国最初的零售商。随着业务拓展，公司在匈牙利又创建了9个大型超市，并预计筹建更多此类零售商店。
随着业务规模的扩大，泰斯科公司需要独立的仓储中心。因此，它选择天美百达集团为其提供匈牙利地区的物流服务。现在天美百达集团的匈牙利分部，占地10000m2的全国物流配送中心负责泰斯科公司的纺织品及小型电子产品的配送。
1999年，天美百达集团与Unilever公司达成协议。根据协议，天美百达集团在匈牙利首布达佩斯随近开辟了一家新的价值1250万英镑的温度控制物流配送中心。该物流中心占地3000m2，是匈牙利最大的仓储中心。
5）与零售商百佳超市合作
1999年1月1日，天美百达集团与零售商百佳超市订立了一项为期五年的物流服务合同，其目标是使百佳超市的物流运作更趋现代化。百佳超市在没有与天美百达集团订立合同前，它是由供应商直接将货物送至广东地区的各家店铺里，这种供货方式给百佳超市带来了一系列供应链上的不便，而且管理效率极其低下。
天美百达在深圳边界北部的石岩镇，为百佳超市建立了一个占地一万多平方米的西式中央配送中心。它利用自身的实践经验和现代管理技术，为百佳超市购置了货架系统和机械操作设备，并为其培训操作员工和管理人员，建立起行之有效的运作系统。一些主要考核指标，如货仓补货、服务水平、残损率以及工作效率，以天美百达环球运作系统的标准来衡量。
1.3.2案例点评
按传统经济学理论，企业追求的是利润最大化。今天，按市场营销和现代物流理论，企业追求的是长期利益。在激烈的市场竞争中，一个企业要迅速发展，光靠自身的资源、力量是远远不够的，必须寻找合作伙伴，通过同盟者的力量获得竞争优势。
物流作为一种服务，没有产品和技术方面独特优势，只能通过对客户的服务和增值服务，在客户满意的同时，实现自身的利益，天美百达集团跨国物流服务的特点：
（1）天美百达集团在经营上，一是服务区域宽，覆盖了五大洲的许多国家和地区；二是精力领域宽，从高科技的电脑到普通的日用品，从制造商到零售商等，都成为天美百达集团的业务范围。
（2）物流服务商与制造商、经销商形成战略合作伙伴关系是当今供应链物流发展的基本趋势。天美百达物流集团与多个生产商、销售商建立合作关系，为自身的发展奠定了坚实的基础，这是“共赢”的体现。
（3）在进行跨国全程的物流服务时，进口商与出口商的需求有时是不同的。相比之下，进口商对技术的要求更高。鉴于这种情况，有些大型进口商指定专门物流服务商来解决这些问题。这就要求大型跨国物流企业必须有实现物流服务增值的技术能力。
百佳超市是李嘉诚先生“和记黄埔”旗下屈臣氏集团的零售产业，1973年成立于香港，
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现已经发展成为亚洲地区最知名的食品零售企业之一。1984年，屈臣氏集团在内地开设第一家店，成为第一家打入内地市场的港资零售商。
1.3.3思考题
（1）你怎样理解企业寻求战略伙伴，将非核心的物流业务外包？
（2）像天美百达集团那样，既做高端物流（计算机）又做低端物流（日用品）其利弊是什么？
（3）你认为在物流企业发展的过程中是全方位出击好，还是相对专业化更好？为什么？
1.4中国外运打造物流服务的新品牌 1.4.1案例介绍
中国对外贸运输（集团）总公司（简称中国外运，英文简称Sinotrans）成立于1950年，是以海、陆、空国际货运代理业务为主，也是集综合物流服务为一体的物流企业集团。2005年，中国外运股份有限公司共完成营业额287.9亿元人民币，实现营业利润12.7亿元人民币，净利润8.569亿元人民币。2006年，中国外运集因进入世界物流企业100强，名列第68位。
中国外运自1998年开始，制定并实施了面向21世纪的企业发展战略，致力于把中国外运从一个传统的外贸运输企业建成一个由多种物流（工程物流、会展物流、合同物流、大客户定制服务）为主体的、按照统一的服务标准和规范体系运作的国际化、大型化、现代化综合性大型物流企业集团，并且制定了一个为期3年的占略目标和实施步骤。它的经营服务理念为：我们今天和未来所做的一切，都是以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务。主要包含以下几方面的内容：
①以“客户为中心”的经营理念是企业物流服务的最基本精神； ②以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标； ③以“伙伴式、双赢策略”为标准的市场化物流服务模式； ④以“服务社会、服务国家”为价值取向的大物流服务宗旨。 1）确立低成本目标
在传统的外贸运输服务中，客户成本的降低往往意味着运费收入的减少，这是与运输提供者市场交易的目标相矛盾的。那么，中国外运集团在发展现代物流的过程中，怎样才能做到在降低客户成本的同时达到自己的利润目标？
中国外运降低客户成本主要是通过对企业供应链过程中的各个环节、各个因素的综合分析与控制来实现的，在这一过程中物流管理的目标并不仅仅限于运输、仓储等企业对外交易的有形费用，更重要的是通过高效率的物流配送降低客户的各种无形费用。日本一物流专家曾提出“物流冰山说”，如图1.1所示。将全部物流费用比喻为一座冰山，企业直接支付给外部单位的是易于计算和掌握的部分物流费用，如运费、装卸费等，这只是露出水面的冰山一角，还有大部分发生在企业内部而难以明确划分和单独计算的费用，这一块费用犹如“黑暗大陆”一般潜伏在水下，是降低企业成本的重点。中国外运集团降低客户的成本的重点。中国外运集团降低客户的成本主要从上述两个方面入手，具体操作为：
（1）降低直接的运输及配送费用。降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面，过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运输采购方式，这种粗放型
的管理一方面增强服务质量的不确定性，另一方面也增加了交易成本和管理费用的增加，一直是企业经营成本居高不下的原因之一。通过物流部门的运输、配送体系和专业化的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效的控制。 图1.1 物流冰
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山
（2）“零库存”的成本效应。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。随着库存的降低又带来了企业其他一系列项目潜在成本的降低。如：
①资金成本的降低。企业长期库存的存在，导致了大量的资金占用与积压。从金融角度看，资金本身具有时间价值和机会成本。当大量的资金处于被库存所占用的状态时，既不能升值也不能转移，无形中会产重巨大的利息损失或投资于其他领域而获得收益的机会成本损失。特别是在高技术产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小、价值高的高价值物品，占用的资金量十分巨大，这时运用现代物流物段减少库存达到降低企业资金成本的效益就显得十分突出。
②风险成本的降低。在市场竞争日趋激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险性也就越大。如我国手机市场，各种型号手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，因而对零库存的需求也更加迫切。同时，风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效地转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。
实现“零库存”的前提是运输质量的提高，这必然导致运输成本的提高，当运输成本与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济状态。所以，如何确定企业的最佳库存量，也是中国外运集团为客户提供的物流服务之一。
（3）优化资金流，提高企业的资金效率。从局部看物流服务可以有效地促进企业降低各项成本；从整体看可以进一步改善企业的资金流状况，提高企业的资金效率；从全局看供应链管理使企业全程物流优化、资源整合、总成本下降。实际上一个成功的物流服务项目是货物流、信息流和资金流的有机结合和高度统一。可以这样形容，货物流是外在行动，信息流是技术手段，而资金流是最终目标。库存的降低可以直接减少企业用于生产的资金预付总量；通过提高企业的物流配送速度以及在流通过程的增值服务，使企业资金周转速度大大提高。
2）打造物流服务新品牌
（1）创建物流服务体系。按照现代物流服务的标准和要求，以信息技术为依托，建立统一的作业流程和操作规范的物流体系：
①建立面向市场的信息服务系统。包括客户查询系统、货物跟踪系统、客户信息反馈系统等，通过高水平的信息服务，提高现代物流服务质量。与此同时，建立能够支撑集团综合物流服务的电脑控制、信息操作系统、通过信息手段实行集约管理，规范业务流程，全面提升集团一体化运作能力。
②建立物流配送体系。中国外运集团积极开展物流标准化和流程再造，改变集团有点无网、分散经营的局面，在信息技术的支撑下，各经营主体根据专业特点与区域分布，建立起分工协作的一体化经营模式。各经营主体实行销售、操作与管理等环节相分离，按照集团物流规划进行组织划分和统一布局，明确职能、严格分工；同时在信息技术的支撑下，按照标准使流程紧密衔接、规范运作。
③建设物流中心。中国外运集团在全国各地拥有160座仓库，仓库总面积达550万平方米，并且很多仓库和铁路专用线、集装箱堆场结合在一起，是天然的物流中转中心。为了尽快满足客户的需要，中国外运集团已经开始在全国重点省市设立12个大型物流中心，进一步加强电子化库存管理系统，并把海关、商检等部门直接请到物流中心设立办事处，以提高通关速度。
④提高物流成本分析与供应链管理能力。如在为某一化工企业提供物流服务的过程中，结合公司内外的力量，对该企业从原材料采购、储存、销售、装卸、配送等各项成本进行了综合分析，为之提出最佳库存持有量与原材料采购计划，并为之设计了专门的物流流程，配合企业的财务部门为之建立起与物流相结合的资金流管理模型，并根据企业产品特点，使客
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户的物流目标得到很好体现。
（2）在为大客户摩托罗拉提供物流服务中提升自己
①制定科学规范的操作流程。摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转快以及仓储要求零库存的特点。为满足摩托罗拉公司的服务要求，华北空运天津公司从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定的工作和管理程序进行，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工，每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错，杜绝了事故的发生。
②提供24小时的全天候服务。针对客户24小时服务的需求，实行全年365天的全天候工作制度，周六、周日（包括节假日）均视为正常工作日。厂家随时出货，公司随时有专人、专车提货和操作。在通讯方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发情况的迅速处理。
通过提供24小时的全天候服务，一方面有效地确保了摩托罗拉公司实现零库存，降低了生产成本；另一方面，通过提高流通效率，为摩托罗拉公司的产品提供了时间上的保障，从而赢得了市场。
③提供门到门的延伸服务。普通货物运输的标准一般是从机场到机场，由货主自已提货。而快件服务的标准是门到门、桌到桌，而且货物运输的全程在代理的监控之中，因此，收费也较高。摩托罗拉公司的普通货物虽然是按普货标准收费的，华北空运天津公司提供的却是门到门、库到库的快件规格的服务，既提高了运输时效，又保证了安全。
④提供增值服务。根据中国外运集团华北空运天津公司多年的运输经验，为了防止摩托罗拉公司的货物在运输中发生被盗，在运输中间增加了打包、加固的环节。为了防止货物被雨淋，华北空运天津公司又增加了一项塑料袋包装环节。虽然这些新的服务增加了华北空运天津公司的劳动强度和运输成本，但保证了摩托罗拉公司货物的安全，减少了货损。再如，为保证紧急货物按时送达货主手中，增加了手提货物的运输方式，解决了客户急、难的问题，让客户感到在最需要的时候，中国外运集团都能及时快速地帮助解决。
⑤充分发挥中国外运集团的网络优势。中国外运已经实现了集团范围内的计算机联网，在重要口岸，实现了和海关报关系统的对接，通过国际互联网向客户提供多种信息服务，形成了以高新技术为基础的覆盖国内外的货运营销网络。这是中国外运集团发展物流服务的最大优势。为了搞好摩托罗拉公司在国内的运输配送业务，中国外运集团通过其在国内98个城市的网络，为摩托罗拉公司提供服务，实现了从提货、发运、派送全过程的定点定人、信息跟踪反馈等服务，满足了客户的要求。
⑥对客户实行全程负责制。作为摩托罗拉公司的主要货运代理之一，中国外运集团华北空运天津公司对运输的每一个环节负全责。即从货物从工厂提货到海、陆、空运输，国内外的异地配送等各个环节负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。
1.4.2案例点评
中国外运集团从一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准和规范的流程体系运作的国际化、综合性的大型物流企业集团。中国外运的核心定位是“服务”，在服务定位中又突出了“以降低客户经营成本为目标”、“为客户提供高质量服务”等一系列新理念。如果没有十分明确的市场定位，现代企业是不可能立足于商海的。
降低客户经营成本是从直接运输、配送管理、库存管理以及资金流等多方面着手的。 在客户物流服务上不论设计、决策有多么完善，最终必定要落实在具体提供的各种服务方式上，因此严格而规范的物流作业流程，才是实现低成本目标，提高客户满意度的基础。
1.4.3思考题
（1）中国外运集团是如何“降低客户的经营成本”的？
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