（3）在采购过程中是如何进行价格管理的？ （4）在比价采购中，怎么进行质量管理？ 2.8卢—马克公司的饼干生产 2.8.1案例介绍
卢-马克烧烤公司（Lew-Mark Baking Company）位于纽约州西部的一个小城镇。卢和马克弟兄俩刚开始经营的是烧烤食品店当他们购买了Archway饼干公司（Archway品牌产品以其红色的包装和耐嚼的饼干而闻名）特许权后组成了这一公司。有了在纽约和新泽西的专营权后，它成了拥有最大Archway特许权的公司。该公司雇员不足200人，主要是蓝领工人，气氛很融洽。
该公司唯一的产品是软饼干，有50多种。Archway饼干不含任何添加剂和防腐剂。高质量的饼干确立了其在市场上的稳固地位。
饼干在遍布纽约和新泽西的便利商店或超市中销售。Archway因其无添加剂和防腐剂的特色而给其饼干冠以“好食品”的形象来销售，而这吸引了市场上有健康意识的顾客群。许多年龄在45岁以上的顾客喜欢软而不甜的饼干，有小孩的家庭也买这种饼干。
该公司有两个大烘炉用来加工饼干，饼干的生产过程被称成批量加工系统。公司一收到经销商的订单就开始安排生产。在每一轮班开始时，当天要制造的饼干清单就送到了负责搅拌的人手中。该负责人检查一下主单，将上面写明的每一种饼干所需的配料输入计算机。于是计算机订购数量确定出每一配料的需要量，并把这一信息传达到位于厂外的仓库，那里存放有主要的配料（面、糖及糕点粉）。这些配料被自动送往大型搅拌机，在那里这些配料要同适当数量的鸡蛋、水和调味品混合。当配料搅拌好后，这一糊状物被倒入切片机中，在这里被切成单个的饼干。接着这些饼干滴落到传送带上，穿过其中一个烘炉。充填饼干，比如填入苹果、枣和草莓，需要另外的工序。
不充填的饼干采用斜切。斜切的饼干比直切的饼干需要的空间少，结果可使生产率更高。另外，该公司最近将每个炉的长度增加了25英尺，这也使生产率得到进一步提高。
饼干从炉中出来后就被输送到高20英尺、宽3英尺的螺旋形冷却架上。当饼干离开冷却架后，工人们就用手把他们放到箱子中，捡出在生产过程中碎裂或变形的饼干。接着箱子被自动打包、密封并贴上标签。
大部分饼干被立即装上卡车运到经销商那里，一小部分被暂时存放在公司仓库中。但由于它们储存期限不长，所以必须在短期内发运走。其他库存包括饼干箱、运输箱、标签及用于打包的玻璃纸。标签要经常小批量地续订，因为FDA商标规定易变，而公司不希望买一大堆不能用的标签。仓储一周要补充两三次，视用料快慢而定。
饼干要按一定的顺序来烧烤，以使用于清洁处理的停工时间最短。例如，浅色饼干要在深色饼干之前烧烤，燕麦片饼干应该在葡萄干之间烧烤。这就使公司避免了每次在生产一种不同的饼干前对加工设备必须进行的清洁处理。
该公司以其饼干的质量而自豪。当饼干离开生产线时，由质检员随意对它们进行抽检，以确保味道和色泽令人满意以及烧烤得恰到好处。生产线上的工人负责将发现有缺陷的饼干捡出来。同时，该公司还在生产线上安装了X光机，以探测在生产过程中可能混入饼干中去的小金属屑。采用自动设备运输原料和搅拌面糊使得保持无菌生产过程更加容易。
该公司的运作效率很高，很少有碎屑。例如，如果一批配料不合理，将作为狗的饲料销售。不完整的饼干用在燕麦片饼干上。这些做法减少了配料成本，节省了在废物处理上的开支。该公司还采取了热能回收，把两个红炉中散出的热能集中起来，用来烧水供热。在搅拌过程中采用了自动化，同以前的手工操作相比也减少了废物量。
2.2.8案例点评
这是一个针对具体生产过程的案例。该公司有许多地方需要改进，首先就是他们希望将饼干装箱这一操作自动化。尽管劳动成本不高，但过程自动化可节省资金并提高效率。但到目前为止，他们并没有采取这一改进措施，原因是他们认为雇佣30名员工是对社区尽的义
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务。另一个可以做的改进是由距工厂更近的供应商供料。这将减少订货间隔期和运费成本，但公司领导不相信当地供应商能提供同样好的原料。除此以外，也有人提出很多建议，但他们担心那样做会影响到产品的质量。
2.8.3思考题
（1）简述饼干的生产过程，在这一过程中物料管理应该注意哪些内容？ （2）你认为该公司不采用饼干自动化装箱的决策是正确的吗？为什么？ （3）该公司提高生产率的方法是什么？你还能提出哪些可能的建议？ 2.9日本丰田的准时生产系统 1.9.1案例介绍
如果美国汽车之王亨利·福特今天还活着，我敢肯定他一定会做和我们的丰田生产系统一样的事
——Taiichi Ohno
丰田官员坚称自己制造汽车的方式比其他任何人都要好。首席生产执行官Taiichi Ohno1978年曾在自己的书里写到，亨利·福特行为下充满活力的预测规划使他们感到有点儿尴尬不安，但丰田人仍然是Ohno先生称之为“丰田生产系统”的信徒。
位于日本中部的丰田城有28万员工，丰田有8家工厂都聚焦于此。我们观察一位26岁的有着8年丰田工龄的熟练工人，现在他正在高架起重机的帮助下控制一台手动设备，他把汽车发动机提升到传送带上，传送带将把它们与汽车主体装配到一起。
他把发动机从小型拖车提升到传送带上，小型拖车则来自发动机车间。在该岗位上，任意给定时间下都只有两辆拖车各载12个发动机，因此每隔几分钟就有一辆车空着开回发动机车间，另一辆则相反。
这便是丰田系统的第一个特征：无存货。丰田工厂的存货持有量只是就近生产所需的部件数量，就近的概念从几分钟到几个小时不等，因零部件而异。当需要新零部件时（只有当需要它们时）才从其他丰田工厂或外部供应商处直接送到生产线上。
丰田生产系统中有一个关键的工具“看板”，指的是在零部件箱的透明塑料上附一张纸。（工人开始从新装好的箱子取物时，就同时把看板送回给供给者，对后者而言这就是新的一箱零部件订单。）这便是丰田准时制系统中的存货控制方式。
同样的理念指引着各车间的运作结合过程。生产子部件的装配线只生产下阶段过程即时所需的数量，一旦生产够了，马上就切换到其他子部件的生产上去。同样地，最终装配线先小批量地制造一种汽车，再制造另一种汽车。丰田在不建立存货的情况下，进行各条装配线的“平均”或“水平”生产，调整输出数量。他们将自动装配比喻为划船：每个人都以同样的速度划浆。
底特律一名见过该系统运作的福特官员说：“他们非常注重避免储藏的最终细项与中间细项，他们抛弃了大批量生产的整个概念”。
优点非常显见，丰田不需要存货空间，也不需要人来处理与控制存货，更不用贷款为存货融资，这在很多方面都节省了成本。另外，由于丰田经常变换机器设备制作新东西，它的工人修理和改变设备的速度极快，Ohno先生在他的书中援引了一种锻压模，20世纪40年代变换它需要两三个小时，今天“只要三分钟”。
丰田公司倾向于训练工人使之做更多的工作。运营一台机器的工人每隔一会儿就会转而运营另一台机器。为自动机械不断放入玻璃的工人，还负责在汽车外壳贴“标签”，告诉生产线后方员工如何进行安装。这种多功能性使丰田在经济萧条时把劳动力重组时更有效。
当然，丰田系统是否是制造汽车的最佳方式还值得讨论，丰田官员自己也怀疑其他汽车制造商能否欣然采纳这套系统。他们从其他们问题中注意到，系统起作用的是与供应商的特殊关系。
丰田的250个供应商中有整整50个总部设在丰田城，其余的在丰田城都没有车间。他们必须十分靠近才能保证每天送货。令丰田官员感到震惊的是，美国汽车制造商从遍布全美
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甚至欧洲、日本的供应商处购买零部件。丰田最远的供应商，距离被供车间也只有5个小时车程。
供应商还必须和丰田有很密切的工作关系，这样才能调整自己，以满足丰田的特殊需要。因此，丰田供应商的全部或大部分精力都是丰田的，一些重要供应商的存货大部分也归丰田，所有这些并不令人感到惊奇。许多供应商，甚至那些与丰田没有关系的，也都在自己的运作过程中采用了丰田生产系统。它提高了他们与丰田的协调性。
2.9.2案例点评
丰田作为最先进的生产系统的代表，其取得的成绩有目共睹。
对JIT较为广义的理解可以是，它仅仅是一个导致在制品与存货低水平的生产时间安排系统而已。但从某种最真实的意义上来说，JIT代表的是一种理念，它包含着生产过程的各个方面。在这种理念指导下的系统运行，存货水平最低，浪费最小，空间占用最小，实物量最少。它必须是一个没有中断倾向的系统，根据产品品种及其所能控制的数量范围而具备柔性，其最终目标是达到一个使材料平滑、迅速地流经整个系统的和谐系统。
2.9.3思考题
（1）大批量生产系统有何种优势，是不是完全不适合当前所有的生产形式了？ （2）JIT与大批量生产在生产过程上有什么不同，JIT更适合哪种生产形式？ （3）查阅资料，分析中国制造企业JIT思想的运用情况。
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3仓储与配送
物流的研究是最初是从解决“牛鞭效应”开始的，从研究合理的安全库存开始，到改变流程，建立集中的配送中心，以致到改变生产方式，实行订单生产，将静态的库存管理转变为动态的JIT配送，实现降低库存数量和周期的目的。在这个过程中，仓库越来越集中，仓库覆盖的服务范围越来越大，仓库吞吐的物品越来越多，但是仓储的周期越来越短，成本不断递减。
配送（Distribution）是物流系统的末端环节，在现代化市场经济竞争中，为了满足不同客户或收货人的需要，尤其是“多品种、小批量、多批次、高频率”的物流服务需要，流通企业或物流企业必须对资源（包括运输、仓储、信息等）进行科学、合理地配置，从而以低成本、高质量的配送服务满足客户的需要。3.1国外仓储管理值得借鉴的经验
3.1.1案例介绍
我国仓库资源规模较大，仅流通领域的仓库面积就达3亿多平方米。但我国仓库普遍功能不强，大多只有商品储存功能，很少有物流配送功能，而且分散在各个企业中，仓储管理社会化程度不高。由于我国仓储管理落后，仓储设施资源利用率平均还不到40%，导致物流效率普遍低下。在我国整个商品生产销售中，用于加工制造的时间仅为10%左右，而物流过程占用的时间几乎为90%。因此，我国要发展现代物流，必须借鉴国外仓储管理经验，对传统仓储企业进行整合和改造，以提高物流服务水平和资产利用效率。
1）日本仓储管理的变革
日本物流的发展，是与仓储管理的变革紧密相关的。丰田汽车制造公司在创业初期，为提高管理效率，降低生产成本，就着手对仓储管理进行改革。丰田在日本有许多联合生产厂家，原来每个厂家生产的零部件都存放在各自管理的仓库中，按一定时间运送到丰田汽车的总成品安装车间所属的仓库。后来，公司把仓库从单个生产厂家中分离出来，成立专门的仓储中心，集中存放和管理零部件，直接供应总成品安装车间，这一变革意义十分重大，它促使日本出现了专门从事仓储管理的社会化物流中心，大大推进了物流的发展。
物流中心上游连接制造企业或进出口免税仓库，下游延伸到分散的各种店铺，日本物流协会（JII.S）常务理事稻束原树先生将它形象地比喻为“人的心脏”日本物流中心的设计一般强调立体化和自动化。
Aotobacks是日本规模最大的物流中心之一，拥有一整套自动化库存管理、高效率分拣传输设备和及时配送的物流系统，每天处理250个店铺近10万份物流配送服务订单。物流中心连老板加在一起不到100人，通常这样的物流系统在发达国家至少需要400人，Aotobacks一个重要的服务理念，就是尽可能减少店铺工作量，让店铺更加专注为顾客服务。因此，物流中心按照店铺的要求，将90%的商品包装拆开，以保证货物到店铺后能够迅速上架。
2）美国的仓储增值服务
今天，除了经济利益和服务利益外，仓库还必须提供其他的增值服务，以保持其竞争能力。这种情况对于公共仓库和合同仓库的经营人以及私有仓储的经营人来说，是千真万确的。仓库增值服务主要集中在包装或生产上。
最普通的增值服务与包装有关，在通常的情况下，产品往往是以散装形式或无标签形式装运到仓库里来的，所以，这种存货基本上没有什么区别。一旦收到顾客的订单，仓库经营人就要按客户要求对产品进行定制和发放。有关这方面服务的例子与一家汽车电池制造商有关。他把未做标志的产品装运到仓库中去，而已经出售的电池需要向仓库经营人提供有关商标牌号的待印图案。一旦接到订货、要求使用特定的标志时，仓库经营人就把该标志图案印制到电池上，然后用定制的盒子将产品包装起来。所以即使该产品在仓库里存放时是没有区别的，但是该顾客实际收到的是已经定制化了的产品和包装。由于支持个别顾客需求所需要的安全储备量较少，使该制造商可以减少其存货。与此同时，还可以相应地减少市场预测和生产计划的复杂性。
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此外，仓储可以通过优化包装来提高这种增值服务，以满足整个渠道的顾客需求。例如，仓库可以通过延伸包装（Stretch Wrapping）和变换托盘来增值。这种做法可以使制造商只处理一种统一的产品，与此同时延期包装，以使包装需求专门化。另一个有关仓库增值的例子是在产品交付给顾客以前，去除保护性包装。在大型器械的情况下，这是一种有价值的服务，因为有时要顾客处理掉大量的包装是有困难的，因此，去除或回收包装材料是提供的增值服务。
仓库经营人还可以通过改变包装特点来增值，诸如供应商将大批量的防冻剂装运到仓库，然后仓库经营人对该产品进行瓶装，以满足各种牌号和包装尺寸的需要。这类延期包装使存货风险降到最低程度，减少了运输成本，并减少损坏（即相对于玻璃瓶包装的产品而言）
仓库还能够完成生产活动，以延迟产品的专门化和优化产品的特点。有时，在仓库里进行装配还可以纠正生产中的问题。例如，可以将汽车引擎装运到仓库里去，如果汽化器发生了质量问题，它们就可以在仓库里更换，无需将每一个装置都退回到引擎厂去在这种情况下，仓库里是作为生产的最后阶段进行作业的。
另一个增值服务是对诸如水果和蔬菜之类的产品进行温控。仓库经营人可以依赖储存温度，提前或延迟香蕉的成熟过程。这种产品可以按照市场的需求来控制成熟的进程。
增值的仓储服务还能够提供有关的市场机密。例如，进口商可以为私人牌号的顾客重新给产品加标志。这种重新加标志的活动是在该产品进入美国以后才完成的，以防止供应商识别进口商的最终顾客，
提供增值的仓储服务，使仓库经营人或配送中心经理对监督合同的履行承担特别的责任。尽管外源活动及其经营管理可以提高存货的有效性和作业的效率，但它也要承担厂商控制范围外的责任。例如，仓库包装需要仓库经营人严格符合厂商内部所适应的质量标准，因此，仓库必须按相同的质量运作，并作为外源厂商的服务标准。
在美国国内的配送服务面临种种挑战的同时，全球市场的活跃也增加了种种机会。当货物的装运将经历更长的供给线时，增值服务在仓库层次的重要性也随之增加了。解除管制已给物流供应商提供了的新的机会，使他们能够通过多种经营迎接市场挑战。其实，物流服务供应商已经对这种挑战作出了反应，并且很有可能将继续利用他们的创造力去开发新的方法，对仓库层次的产品进行增值。
3.1.2案例点评
仓储业随着经济的发展、生产力的提供而不断发展。尤其是中国经济高速发展的今天，中国正从一个制造大国走向制造强国。在这一过程中，如何实现仓储业的高效化显得越来越重要。我国储运企业虽分属不同行业和部门，但在经营上较早地打破了行业和部门的界限，经营品种、服务对象和服务功能发展了巨大的变化，企业管理水平也有较大提高。这些实践是现代物流企业重要的管理基础。但同时我们也应看到，传统储运向现代物流企业转变还存在许多障碍，仓储业总体上还比较落后，不能满足高速经济建设的需要。
社会经济的发展和客户要求的不断提高使得仓储企业或部门正在随越来越多的挑战，这种挑战性的动态环境的核心是要看仓储主管应该如何做出反应。到目前为止，典型的情况是仓储主管对顾客的需求做出被动的反应，随着顾客新需求的提出，仓储主管试图找到一种方法以满足这些需要。事实上，新需求出现的速度远远超过了反应的速度，这种传统的方法已经越来越不奏效了。现在需要的是主动而非被动的反应，这种提供给顾客的主动的反应必须以不增加成本及提供无限的选择权为条件。因此，仓储企业只有不断地探索，主动提供越来越多的适应客户需求的仓储增值服务项目，才能在日益激烈的市场竞争中获得一席之地。很明显，这种主动追求客户化仓储的企业必将是今天乃至将来的成功者。
增值物流服务（Value-Added Logistics Service）旨在完成物流基本功能的基础上，依据客户的需求而提供的各种延伸业务活动。
3.1.3思考题
（1）简述仓储在物流系统中的作用和地位。
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