（1）如果一个企业只提供运输服务，这样的企业会有生命力吗？
（2）如何评价大和运输公司的“宅急便”这样一种物流服务品牌，对我国运输服务业发展带来哪些冲击？
（3）你认为专业运输服务与综合运输服务的发展战略是否一致？运输发展战略的确立基础是什么？
1.7德利得物流经营的对策 1.7.1案例介绍
德利得物流有限公司是2000年底由天津市德利得集团与上海菱通软件技术有限公司共同出资成立的新型现代物流企业，注册资金1.5亿元。公司在人才结构、经营管理思想、物流新技术应用、股东自身优势互补等方面具有突出的优势，自从创立初期，就依托股东上海菱通软件技术有限公司雄厚的IT实力，构建了先进的物流管理系统，形成了独具特色、符合中国现代物流市场需求特点的专业的第三方物流服务企业。
德利得物流有限公司成立五年来，拥有跨国公司和国内先导行业的现代企业为主体的支撑型客户群，全国物流配送联盟已经发展到83家，营业收入实现持续快速增长，企业知名度与信誉度不断提升。
中国经济快速发展，既给物流企业带来了机遇，又给物流企业带来了挑战。德利得物流面对机遇和挑战，在不断的研究、分析、调整、改革、实践中获得了发展。
1）抓住机遇、果断决策是现代物流企业发展的出路
一个专业第三方物流企业所服务的不是某一个行业或者某一个领域，而是整个经济层面，因此作为中国的现代物流企业就必须不断的研究与分析经济发展的客观变化。德利得物流就是依据中国经济高速发展带来的巨大的物流需求，通过研究和分析市场需求、企业发展、企业竞争格局、区域经济发展、客户物流服务需求等的变化，在一般物流需求的基础上，挖掘综合物流服务需求、一体化物流服务需求、供应链服务需求，同时深度挖掘伴随供应链服务需求派生的价值链服务需求，并在新的需求中寻找商机、创造新的服务模式、实现新的利润增长点。
德利得物流在对中国企业物流管理体系变革的分析中发现，过去很多企业在物流外包上往往立足于自我管理，因此供应链上的相关仓储、运输、包装、分拣、配送、管理各项业务都采用了分别外包给不同的专业物流公司的管理方式，虽然在专项服务上有专业的优势，但是相互之间的配合与衔接的问题却越来越多，不但物流整体效率难以提高，而且由于物流服务链的脱节，事故与差错难以避免，物流整体成本居高不下，成为这些企业在物流问题上的新的瓶颈。一些客户在发觉这一问题以后，开始改变物流分项外包的方式，以解决物流服务链的衔接问题，从整体上实现物流供应链的高效率与低成本。由此形成了新的综合物流服务需求，这一部分需求主要以外资、合资和国内的先导企业为代表。
面对客户综合物流需求的快速增长，在对国内物流市场调查中发现，90%的客户都具有全国性的物流需求。德利得物流立即对企业的经营方向与目标进行了相应的调整，把企业的经营力量从注重物流运输向综合物流管理能力与管理体系的建设上转移，重点提高综合物流服务的管理能力与协调能力，充分发挥民营物流企业机动灵活的特点，以适应专业物流客户的需求变化，并且不断形成新的竞争优势。根据中国的国情和专业物流服务客户需求的特点，采取了“抓纲带面”的方法，在全国的重要物流集散地建立德利得物流的独资子公司，形成全国物流配送体系的核心结构；在全国其他地区，分步骤采取协议合作、组建物流联盟、特许经营、资产整合等方法逐步组建起全国物流的节点，利用天津、北京、上海、广州四个子公司的核心作用，“纲举目张”，带动全国物流网络的发展与完善，实现了低成本组建全国物流配送体系的经营目标。
这样，德利得物流根据市场需求的变化，从单项物流服务到综合物流服务、从区域物流服务到全国物流服务，从供应链管理服务到价值链全面服务，不但降低了客户物流的总成本，更重要的是解决了客户在产品流通过程中的各种瓶颈问题，提高了客户的物流效率和客
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户的整体市场竞争力，实现了真正意义上的“双赢”和“多赢”。
2）以市场为导向，以客户为核心是现代物流企业发展的关键
市场是企业生存的命脉，需求是企业发展的目标。德利得物流采用了以市场为导向，以专业、综合第三方物流服务为宗旨，以客户为中心，不断地调整企业发展的战略战术。采取以客户的某一项服务为嵌入点，逐步渗入到客户的整体供应链中，并且不断扩展，使德利得的供应链服务与客户的供应链、价值链真正融为一体，二者结成紧密的战略联盟。因此德利得物流伴随供应链服务深入到客户的需求链，提供需求链增值服务；伴随客户的发展与客户共同成长；伴随客户的发展战略开拓德利得物流的市场与服务空间。
3）内部管理体制的完善是现代物流企业的基础
现代物流服务是一个流程严谨、操作严格、环环相扣的系统，必须实行严格的现代企业制度、从加强企业决策的科学性、管理的系统性、技术的先进性入手，构建一个高效、先进、现代的物流企业才能实现现代物流服务。
德利得物流针对自身的特点与优势重点抓了四点：
（1）优秀的经营管理团队与全员经营体系。优秀的管理团队是现代企业经营的核心。德利得物流启用职业经理人团队经营与管理公司，他们在业务运营、市场营销、信息收集、公共关系、人事管理等各种关键岗位上具有娴熟的技术和丰富的管理经验。同时公司还通过与德利得物流培训，把公司建设成一个学习型的组织体系，以适应公司快速发展的要求。
通过管理团队，特别强调建立全员经营的管理体系，对每一位德利得物流的员工灌输主人公的经营意识、危机意识、风险意识、机遇意识、拼搏意识、自我完善意识，做到每一个员工经营自己的岗位，每一位经理经营自己的部门、每一位总经理经营自己的企业，总公司全面管理，使德利得物流的现代服务理念贯彻到最基层，真正实现德利得物流服务理念的全程化。
（2）不断升级现代物流信息管理技术体系。借助股东上海菱通软件公司的IT实力，在对整个物流行业考察、分析的基础上，开发了先进的、实用的德利得物流信息管理系统，与国际上先进的物流技术接轨，形成完整的物流信息通道，解决了困扰中国物流企业信息化过程中的系统升级与成本控制的矛盾、客户个性化需求与信息系统标准化的矛盾等诸多问题，并且根据客户的需求不断升级与改进，该系统也成为企业发展的核心优势之一。
（3）严格执行现代企业管理制度。现代物流企业所必需的现代企业管理制度包含两个层面：一是物流服务企业必须建立严格的企业管理体系，使物流服务的运作科学、系统、高效、低耗；二是严格执行董事长与总经理、董事会与经营团队分工负责的现代企业制度，经营团队在总公司总裁的领导下对董事会负责，董事会在批准了经营团队的计划后不干预他们的实际经营运作，使经营团队拥有充分的经营权与决策权，从根本上避免中国民营企业所有权与经营权合一时容易产生的急功近利的问题。
4）适应国情，不断创新是物流企业最重要的核心竞争力
德利得物流在实际经营中，通过不断地创新，在低端运输、仓储服务价格激烈竞争的严酷环境下，发掘企业的竞争优势，针对客户企业物流中的问题，研究解决问题的方法，创造新的方法，创造新的服务内容和新的利润点，在降低客户物流总成本、提高物流效率与企业竞争力的同时，自身也取得了合理的利润，其创新服务模式取得的收入已经占了其收入的50%以上。
（1）价值链延伸服务。在物流服务过程中经常可以发现，虽然供应链已经优化，但是客户企业的市场竞争力并没有明显的改善，德利得在深入分析后发现，伴随着供应链实际上存在着一个价值链，供应链和价值链是密不可分的。当一个客户具有供应链服务需求的同时，同时将可能产生价值链的服务需求，在某种情况下价值链的问题可能成为制约客户发展的关键制约因素。过去价值链的服务需求往往是由金融机构完成的，但由于金融服务与物流服务的脱节，使价值链无法与供应链紧密结合，资金运营效率不高，满足不了经济快速发展条件下企业竞争的需要。
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德利得针对客户的实际情况，深入客户的供应链与价值链进行分析，找出制约客户快速发展的关键因素，提出供应链服务与价值链服务的整体解决方案，引导客户向价值链服务方向发展。在传统的“融通仓服务”、“仓单质押”服务的基础上变被动为主动，与金融系统联合，共同为客户企业提供主动式“融通仓服务”，为现代物流服务增加了一个新的服务内容。
（2）从简单入手，优化客户物流系统。德利得物流天津公司在为一个制造企业进行物流计划的时候，发现在该企业的一个物流项目产品过去采用单一的公路物流方式，有时间冗余和货物装载率偏低等问题，针对这些问题，德利得提出了在异地设置中转仓库和采用公路——海运的多式联运方式优化物流路径，同时加强生产与销量计划，使大量物流的集装箱积载率由原来的75%提高到95%；小批量物流由原来的产地供货改为异地的中转库直接供货，紧急订货送达时限由原来的2天缩短到4个小时。客户的物流总成本下降了30%—40%，提高了市场竞争能力，德利得也获得了比较好的经济效益。
（3）与客户建立战略合作关系，逐渐进入第三方物流服务领域。德利得物流利用自身的信息系统优势和物流管理优势，为跨国公司提供全面的第三方物流服务。商务计划、营销策略、采购计划、客户关系等环节是客户自己经营的核心，而商品的采购物流、仓储管理、分拣包装、全国配送、货到付款、返品退货等物流环节全部由德利得物流承担。客户通过非核心业务外包，物流效率大幅度提高，物流成本显著降低，库存量也明显减少，同时德利得物流也有了一个稳定增长的利润增长点。
在这种第三方物流服务中，合作的双方一改过去物流企业与客户的商务服务关系，而变成了某种意义上的战略合作伙伴，双方都在最大限度的发挥自身核心优势的同时，对对方都有了更大的依赖性，形成了一荣俱荣，一损俱损的合作格局，这种关系远比一般的社会物流的商业关系更加紧密，而且双方都能从合作中获取最大的经济效益，达到了“双赢”的目的。
国民经济的持续高速增长，必将促进我国现代物流行业的发展。德利得物流在继续发挥自身人才、技术、市场优势的同时，进一步运用国际上现代物流服务的新型供应链与价值链服务理念，在企业经营目标上，与国际大型物流企业的现代物流运作模式接轨，向社会提供“物流、商流、信息流、资金流”四流合一的大物流服务方向发展；在企业的经营实务上，充分发挥德利得集团与德利得物流的综合优势，通过整合社会的物流资源，实施整体物流管理、分项物流外包的营运形式以及提供物流技术、咨询等业务，真诚为客户提供卓越的专业化、综合化物流服务，为德利得物流的发展开拓了更广阔的市场和空间。
（资料来源：德利得物流有限公司 恽绵） 1.7.2案例点评
物流是一项与国家经济发展紧密相关的产业，宏观经济的任何发展与变化，必将在物流产业的发展中体现出来，并且在物流产业的某一个领域中被放大。一个现代物流企业，只有不断地研究与分析经济发展的变化，研究客户竞争力的变化，研究市场环境的变化，研究客户需求的变化，以自身企业的竞争优势为基础，不断地推陈出新，创新物流服务理念与服务内容，创造新的市场机会，创造新的利润源，才能不断发展。
德利得物流不仅研究本企业对应的专业、综合物流服务领域的变化，同时也通过分析宏观经济发展、分析竞争势态、分析产业链、供应链、需求链的变化等等，不断地调整企业的经营对策，以适应市场经济快速发展的需要，因而在激烈的竞争中生存与发展。
作为专营第三方物流服务企业，要随时抓住市场机遇，迎接挑战、寻求发展。德利得物流就是根据市场需求的变化，在服务内容上，不断创新、不断进取，做到从单项物流服务到综合物流服务、从区域物流服务到全国物流服务、从供应链管理服务到价值链全面服务，在物流运作中，与客户建立长期、稳定的战略伙伴关系，树立一荣俱荣，一损俱损的“双赢”、“多赢”的思想，从而拓展了物流市场。
总之，对一个创新型企业而言，市场的不断变化将不再是阻碍企业发展的障碍，而将成为企业不断发展的机遇，各种物流企业的困惑将成为其创新与发展的原动力，只要不断地
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研究、创新、发展，中国物流企业必将与中国调整增长的经济并驾齐驱，迈进世界先进物流服务供应商的行列。
1.7.3思考题
（1）德利得物流企业为什么能在短短的5年时间内创造如此辉煌的业绩？ （2）你认为企业物流分项外包与整体外包各有哪些利弊？ （3）你对企业市场变化中寻求机遇与发展是怎样理解的？
（4）面对“经济增长推动物流需求增长，促进物流创新服务的发展”，德利得是怎样做的？
1.8安利降低物流成本的秘诀 1.8.1案例介绍
1959年，年仅30多岁的杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利（Amway）事业的第一步。开业时，公司只有5名员工，办公面积仅223平方米，时至今日，安利已发展成为世界知名的大型日用消费品生产及销售商，总部位于美国密执安州的亚达城，业务遍布80多个国家和地区。安利生产的产品有450余种，包括营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等。
1992年，安利（中国）日用品有限公司在广州经济技术开发区成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。经过十载辛勤耕耘，安利（中国）公司已发展成为安利全球最大的市场，荣登“2003-2004年度中国外资企业500强”的第33位、“2004中国最具影响跨国企业”、“2004年度影响中国的十大品牌”。2004年，安利（中国）销售额达170亿元人民币。
安利在中国的物流是怎样运作的？
同样面临物流信息奇缺、物流基础落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本居高不下，而安利（中国）的储运成本却仅占全部经营成本的4.6%。安利降低物流成本的秘诀是其全方位物流战略的成功运用，具体表现在：
1）非核心环节通过外包完成
安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其他公司所不同的是，安利储运部同时还兼管全国近百家店铺的营运、送货发货、电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。
但是，由于当时国内的物流信息极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，国内的第三方物流供应商在专业化方面也很欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适合中国国情的“安利团队+第一方物流供应商”的全方位运作模式，对核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而对非核心环节，则通过外包形式完成，如以广州为中心的珠江三角地区主要由安利的车队运输，其他绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司的大部分配送业务。公司会派人定期监督和进行市场调查，以评估服务供应商是否提供具有竞争力的价格，是否符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立具体劳动的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。
2）仓库半租、半建
在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被
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采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。创造新的物流中心的方式很好地反映出安利的“适用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物流发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个空间充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。
3）核心环节大手笔投入
安利另一个值得借鉴的方面就是要核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万元，其中主要就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大的提升，同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。
1.8.2案例点评
企业物流的运作模式有物流自营、物流内包、物流外包、战略联盟、市场采购等形式。在不同背景下，企业物流的选择模式不同。但无论如何，企业在选择物流是否外包时，应首先考虑物流是不是企业的核心业务，物流在企业的战略重要性如何，然后再考虑成本等因素。
安利采取核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作主要由安利本身的团队统筹管理；非核心业务采取整合、外包的形式，由此节省的资金大笔投入在核心环节——信息管理系统上。
1.8.3思考题
（1）安利物流外包的成本、费用、效率如何？
（2）什么情况下企业可以选择物流自营或物流外包？
（3）安利的物流运作模式对我国“大而全”或“小而全”的生产企业有何启示？ 1.9沃尔玛就是拥有超级竞争力的物流公司 1.9.1案例介绍
美国沃尔玛百货有限公司成立于1962年，经过四十余年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年其全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适工作的企业”之一。2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯一一家上榜的零售企业；同年8月，在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。
1）先进的通讯网络
熟悉沃尔玛的人都知道，它拥有世界上一流的、高效率的物流配送系统，正是这样一个配送系统，使沃尔玛能够战胜其他竞争对手，稳居世界零售业之首，也成为沃尔玛倡导的“天天平价”卖点的最有力的支撑。
沃尔玛配送系统的精华就在于其先进的通讯网络。早在上世纪80年代中期，沃尔玛投巨资购买了一颗休斯公司的人造卫星，建立了自己的全球商业卫星通讯系统。该系统的应用使得沃尔玛总部、全球各地的配送中心和各商店之间实现了双向声音和数据传输，全球5311家沃尔玛分店都能够通过自己的终端与总部进行实时联系。在短短数小时内便可完成“填妥订单、各分店订单汇总、送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
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