经理杜和平说：“招标的目的并不是引发恶性竞争，通过招标只是取得一个更透明的价格。”
长城公司对两个以上货源物料的采购招标，并没有明确的期望值和有计划地制定降价幅度。物料招标的最终结果是以最接近市场价格购买物料。招标并非就是降价，随着市场波动，当物料供应市场货源紧缺、总体价格提升时，招标价格也随之提升，反之货源充裕、总体价格下降时，招标价格也相应下降。比如有一年台湾地震，货源不足，价格提升，总而言之，“通过招标，货比三家，可以按最合理的市场价格采购物料，杜绝腐败”。杜和平说。
通过供应链调整，对于原来单货源供货的现在要发展到两家或两家以上，这样就能实现比较，另外如果供应商出现质量问题，买家也还有随时调整的余地；再者可以充实供货渠道。未来长城要实现产品出口，物料供应商也需要调整，要求供应商有规模、有品牌。长城的物料招标采购的主攻方向有二：一是对单一货源一定要改成两家以上来进行比价。二是一季度一次招标就行，但要求第二季度的价格要比第一季度价格低些，第三季度的价格比第二季度价格低些，形成一个原材料采购价格向下趋势，这样才真正实现了成本控制。
长城深圳公司在加强内部管理，采用招标采购方式降低生产成本以后，长城的产品售价也就相应降低。去年，长城“飓风4999”行动率先把品牌电脑的价格下降到4999元，一部分利润转移到消费者身上，使得其产品销量也获得了大幅度的提升。
2.5.2案例点评
招标采购是指企业作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，并按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对象的一系列程序。由于招标采购最大特点是公开、公平、公正和择优，对于采供双方而言，增加了透明度，客观上也杜绝了腐败现象，真正体现了市场竞争优胜劣汰的原则，从而达到保证物料采购质量，降低产品总成本，提高经济效益的目的。
本案例介绍了中国长城计算机深圳股份有限公司采用招标采购削减生产成本的情况，着重分析了实施招标采购给企业带来的好处。
2.5.3思考题
（1）通过招标采购主要能为企业带来什么益处？ （2）长城深圳公司具体怎样组织招标活动？
（3）长城深圳公司供应链中供应商的调整主要关注哪些方面？ 2.6供应商评估选定过程中的矛盾 2.6.1案例介绍
圣安医院拥有24家手术室和910张病床。在过去十年中，同大多数医院一样，圣安医院大幅度地削减了预算，但仍有较大的财务压力。
为了对财务成本加以控制，医院通过制定外科医生每年的手术预算，来加以限制用于支付人员工资以及设备和医疗用品的费用。这项政策极大地引起了医生们对成本的重视，因为一旦预算用完后，他们就无法再进行手术，因此也就不会赚到任何佣金。
哈尔·沃金斯是圣安医院的采购负责人，准备为一次性外科手术巾选定供应商。圣安医院的两个供应商都认为这份合同会落在他们手中。
采购部门共15人，职责是购买医院所有的医疗和电动机医疗用品价值达150万美元，其中大约价值80万美元的用品从泰勒医疗用品公司采购，50万美元的用品从阿尔法产品公司采购，其余的用品由另外两家医疗产品供应商提供。
在选择医疗用品时，圣安医院依据两种评价：有关医护人员的临床评价以及采购部门的财务评价。从传统上说，临床评价在采购决策中起主要作用。如果医生想要某种产品，采购部门就订购这种产品。在这种体制下，医院分别从大量供应商中采购相对很少的数量。
但是现在，由于预算紧缩，情况发重了变化，圣安医院已经使用了《主要供应商协议》。与阿尔法公司的协议两个月前已经到期，现在正在重新谈判中；与泰勒公司的又续签四年。在这些协议的规定条款下，在购买协议中规定的产品时，供货商将提供1.5%~2%的折扣；而作为交换条件，供应商享有这些产品的优先或独家供货权。
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由于订货是靠数量获取折扣的。采购部门不得不说服医生们使用协议中规定的产品，而不是像以前那样使用他们所选择的产品。采购部门实现这一做法是通过将折扣的金额返还到医生的手术预算中，这样，医生可以把这些钱用在其他方面。
具体到采购的产品，以手术巾为例： 手术巾是在手术中用来遮盖病人的。这是很大的一块布，在某处会剪掉一小块（切口），以便在那里进行某种外科手术。过去，圣安医院一直使用重复可用的麻布手术巾，但现在觉得换用最近新开发的一次性手术巾可能会节约成本。
尽管财务分析对一次性手术巾很有利，但最终决定前还必须进行临床评价，圣安医院决定对一次性手术巾进行试验，选择的是阿尔法产品公司的产品。
临床评价也对这种一次性手术巾给予肯定，所以圣安医院决定转用一次性手术巾。这时，医院通过市场招标来决定哪个公司能获得这份价值40万美元的合同。虽然圣安医院在选择阿尔法公司的手术巾做试验性产品时，并没有明确表示会从他们那里进货，但阿尔法公司还是对圣安医院公开招标的做法很不满意，他们认为，既然他们的产品在临床评价中效果满意，他们就应该得到这份合同。
当哈尔·沃金斯六个月前就任采购经理时，招标已经过去两个月仍然没有确定谁中标。他的第一个任务就是检查一次性手术巾的物料、审查《主要供货商的协议》，并且评价投标公司。哈尔发现泰勒公司的投标价比较低，并且觉得他们的产品临床上也可以接受，所以应该被选中。四个月前，他征得手术部门主管人员的同意，对泰勒公司的产品进行为期三个月的试用。
使用结束，对泰勒公司产品的评价喜忧参半，它满足了手术巾的最基本的要求，能够盖住病人而且切口的位置也比较合适。可是护理人员更愿意用阿尔法的产品。他们觉得阿尔法公司的产品更容易展开。而且他们认为泰勒公司的产品切口处经常破裂，从而使无菌区域受到损害，所以他们经常扔掉这种手术巾。
此时，哈尔接到了阿尔法公司新修改的《主要供货商协议》的最后条款，阿尔法公司的折扣已经作了很大的让步。在新的条款下，阿尔法公司对一次性手术巾合同的投标价格尽管仍然高出5%，但它看起来却更有竞争力。
哈尔不知道该怎样做。在这个阶段出现这条新信息，他感到很难做出决策。在原来投标的基础上，尽管医护人员偏爱阿尔法公司的产品，但泰勒公司显然会获胜，因为价格的差别实在太大。而且，泰勒公司已经知道试用的结果，由于其产品能以低得多的价格满足要求的规格，所以他们期望得到这份合同。
另一方面，由于阿尔法公司已经提出新的《主要供应商协议》，因此，也更有能力在这一产品上同泰勒公司竞争。哈尔知道，医护人员希望选用他们偏爱的产品，这确实也是一个很大的压力。
哈尔就任采购部主任已经六个月了。他上任时面临的大多数问题，现在都已经解决。哈尔迫切希望这个问题也能得到解决，他知道，阿尔法和泰勒公司都期待着很快从他这里听到好消息。
2.6.2案例点评
这是关于供应商评估与选定的一个非常具体的问题。企业或组织是应该选择质量好、价格偏高的产品供应商，还是选择质量仅能够达到一定标准，但价格有优势的产品供应商，是确定一个独家供应商，还是要求他们按比例供应，这就需要分析企业或组织的总体战略和物流战略了。
2.6.3思考题
（1）为什么两个供应商都认为他们应该得到这份合同？医院内部的意见是什么？ （2）采购管理有何要改进的地方？
（3）如果你就任何哈尔的位置，将会如何处理这种事情？ 2.7某公司的购销比价管理体系
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2.7.1案例介绍
某公司的“购销比价管理体系”： 1）严密测算，制订年度经营目标
目标管理是某公司近年来实行的一套行之有效的管理方法。以年度经营为主线，通过层层分解落实，辐射到企业的方方面面，做到人人肩上有指标、千斤重担有人挑，是实现企业整体经营目标的有力措施。实施几年来目标年年都超额完成，保持了企业较强的增长趋势。
对主要原材料价格，公司采取测算成本倒推的价格和上年实际采购平均价格以及上年最后一个月的平均价格分析而定。例如某种物资1998年每吨平均采购价格为248元，1998年12月份平均价格为238元，而生产该种产品的成本倒推最高限价不能超过250元，经分析为确保该种产品的目标，确定最高采购价250元的目标。
2）明确责任、严格考核、奖惩兑现
对物资采购部门的承包，公司采取年度承包、分月考核、年终统算的方式，规定完成年度承包目标，负责人年收入为公司职工收入的2~5倍，部门人员的资金收入为一线生产人员的2倍，年度考核的主要目标是对主要原材料按每月规定的最高控制价格，以节约额比例提取，采购物资的质量作为否决项。公司供应处1998年采购成本下降了9.5%，大大超过了下降2%的承包目标，但由于在采购质量上出现过三次不合格，而被否决了40%奖金。对于备品备件采购、设备招标方面，为企业节约资金、取得明显经济效益，实行单项奖励，但必须是在经审计确认后。对承包修理费用目标，按节约额的4%给予提取。对于市场价格信息了解及时、向公司建议后带来明显经济效益的进行单项奖励。如1998年信息中心从网上获悉，湖南一家厂商生产的某种部件比该公司目前使用的厂家每条便宜0.75元，按全年计算可节省75万元，企业采纳了这条信息后，给予了一定的奖励。对采购环节的验收、检验、入库等，各部门按各自在“购销比价”体系中的职责考核，对非法私自收受回扣、损公肥私的、高价采购商品的、泄露采购物资控制价格机密的，给予通报批评、调离岗位、罚款、记过、除名等处分。
附件：供应处1998年度考核目标责任书 （1）责任目标 目 标 ①采购费用比去年下降2%，采购价格控制在公司下达的最高限价以内 ②没有因采购原因影响生产事故发生 ③部门全年费用7万元（办公费、通讯费、差旅费） （2）年度考核 对责任目标实行全年统一考核。采购费用下降2%，负责人年总收入以公司职工平均收入的2~5倍计算。因管理不善，造成在采购质量、价格、供货时间等方面出现重大问题，除否决奖励外，随时解除其职务。
（3）月度考核
①采购平均价低于公司定价部分，按节约额的3%比例提取，高出部分同步扣罚。 ②原材料的采购质量不合格，每次每项扣除奖金总额5%，严重的可否决全部奖金。 ③采购物资路耗超出定额部分，承担全部损失。
④费用定额每月0.58万元，节约部分按20%比例提取，超出部分全额扣除。 （4）工作要求
①按计划采购，满足生产需求，确保采购质量。 ②必须用比价管理的方法进行原材料采购。
③按ISO9002质量体系要求，在合格分承包方处采购物资，开辟新供应点要按确定合格分承包方程序进行。供应管理内容如图2.2所示。
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计划 供应商管理 拓展性活动 采购 储存 供料 业务性活动 人员管理 图2.2供应管理内容 3）公司在开展比价采购中主要采取了以下做法 （1）决策程序民主、公开。采购是企业经营管理的关键环节，在采购管理方面建立科学的决策制度至关重要。公司针对采购管理上权力集中在个别人手里、暗箱操作等问题，提支持性活动 资金管理 出了“集中权力分散化，隐蔽的权力公开化”。他们提出了建立健全采购组织保证体系，成立了以总经理为组长，副总经理和计划、财务、审计、供应、采购、质检、物管、企管、信息中心等部门负责人为成员的公司价格监控领导小组。采购的重大事项由领导小组集体研究决信息管理 定，民主决策；明确各级管理者和职能部门在采购管理上的责任相互制约，监督到位；采购价格的制定和实施做到决策程序透明，价格内部公开；物资采购价格的决策根据采购物资类别和金额的大小，实行分类管理。主要生产消耗物资价格的制定，首先由供应部门提出建议，提交经营调度会研究，主管副总经理审核；同时审计处物价科和公司信息中心根据所掌握的市场价格信息将同类产品的市场价格及分析情况直接提供给总经理；最后，经营副总经理审核的价格与总经理掌握的价格在经理办公室（成员即是价格监控领导组成员）碰头，比价后，总经理签字形成表，供应部门严格执行。其他采购物资的价格确定，在5000元以下的由供应部门处级负责人确定，5000~30000元的报分管副总经理审定，30000元以上的报总经理审定，但无论金额大小，都同样受到审计处物价科的过程监督。
（2）建立健全严格的管理制度。公司制定了十多项旨在建立和完善采购比价管理的规章制度。主要有：
①《物价管理条例》，规定了采购价格的制定程序，最高、最低限价的控制权限，价格审核程序，管理机构的设置及其基本职能和考核奖惩办法等。做到每一种物资采购都要选择两家以上的供货单位，同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比信誉。
②《定点采购物资暂行办法》，确定经产品质量认证和BG/T19000—ISO9000质量保证体系认证采购，因特殊情况确需到非定点单位采购的，规定了严格的审批程序，未经批准从非定点单位采购的要严加处罚；
③《经济合同管理规定》，凡是采购单位在5000元以上的物资都必须签订合同，重大经济合同的签订要由供应、技术、审计等有关部门人员参与，严禁与“皮包”公司签订物资采购合同或发生贸易关系。基建和技改项目积极利用招投标方式采购，大型设备和成套设备，要求必须公开招标；
④《工程造价管理办法》，严格执行“四个不准”，即工程预算不经审计不准签订合同，不签订合同不准预付款，工程项目建设资金无来源和开工前手续不经审计不准开工，工程决算不经审计不准办理结算。
（3）建立及时市场价格的信息网络。公司高度重视市场价格信息的收集和处理，在公司信息中心建立了物价信息收集网络，加入国际互联网，及时获得国内外产品价格信息资料，为全公司提供信息服务。在经营公司设立了综合处，负责市场价格调研与信息的收集、处理。作为公司价格监控常设机构的审计处物价科，通过阅读大量信息报刊，建立价格信息网络和台账，将大宗物资的采购价格和商品销售价格输入微机进行追踪管理，以便随时掌握市场价格信息变化，为领导决策和价格审核提供了可靠依据。为使信息资源得到充分利用，公司内部还建立了部门之间的信息交换、沟通和反馈制度，保证采购比价管理得到及时的信息支持。
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（4）实施独立有效的价格审计。审计处物价科对采购价格行为实行过程监督，对违反规定或不合理的采购价格具有否决权。
①采购计划审核。计划处分厂、车间、供应处、设备处、物管处所报物资采购计划进行分门分类把关和汇总后，在分管副总经理审核前要报审核处物价科审核一次。
②价格审核。物资采购部在最终确定主要物资供货前，需填报《采购物资价格申报单》，内容包括物资名称、规格、型号、数量、单价、技术要求、供货单位及货比三家的情况，报审计处物价科审核，采购物资高于控制价格，要重新报批。
③票据审核。所采购物资须经审计处对合同、增值税发票、《采购物资价格申报表》和《检验报告单》等进行审核确认，达到价格和质量要求，审计处的物价科，除了开具《采购物资审核通知单》，还要在购货发票上加盖《审计专用章》，财务部门才可办理结算付款手续。
（5）实行封闭式质量检验。所有采购物资，都要经过严格的质量检验或验证，对主要原材料严格实行“封闭式检验”。主要程序是：进厂物资首先由物管处开临时收据，然后通知质检处派人员检验，供货单位、采购部门、车间人员不得介入检验过程，以确保检验事实准确和公正无私，样品检验后均留样存档，以备定期复查。物管处拿到合格的《检验报告单》方可办理入库手续。达不到质量要求的，按规定进行退货或折价处理。定点单位两次供货不合格的，取消供货资格。
（6）建立业务台账，责任明确到人。为了便于对采购价格监督审计，在物资采购部门建立了采购价格的事后监督审计，在物资采购部门建立了采购台账制度，每一笔采购业务都要有记录。同时，每一名采购人员也都有一本业务记录手册，对自己经手的业务包括供货单位名称、商品名称、规格型号、价格、质量、付款方式等要有详细的记录。对可以轮岗的采购人员实行岗位轮换制度，以回避人情关系，实行交叉监督。人若换岗，台账保留，一旦发现问题可以追查责任到人。
（7）严格考核，奖惩兑现。公司将约束激励机制引入采购比价管理中，实行采购承包责任制，制定考核细则，严格奖惩并兑现。规定凡实现采购价低于最高控价的，按节约额比例提奖。对于市场价格信息了解及时，向公司建议后带来明显经济效益的，秉公办事成绩突出的，均视情况给予适当奖励。对非法私自收受回扣、损公肥私的，不经批准高价采购商品的，根据情节轻重给予通报批评、调离岗位、罚款、记过、除名等处分。考核工作每月进行一次，由审计处负责评价，企管处负责具体实施。
（8）加强资金流入、流出的财务监督。公司集团内部实行以财务管理为中心、以资金管理为重点、“三统一分”的财务管理体制，即统一财务机构职能、统一资金管理与协调、统一财务人员配备、成员企业分别独立核算的体制。同时公司实行全面预算管理体制，使采购管理做到始于预算、终于结算，物流与资金流同步控制。这是该公司采购比价管理成功的重要基础。集团公司财务中心把经过严格培训的会计人员派到供应、基建、设备等资金输入、输出部门工作，这些人员对各项资金收支情况进行分析、登记、管理和核算，对各项经济活动实施会计监督，规范了现金往来管理，避免了应收、应付不合理的滞欠，把住了双向的资金关口。
2.7.2案例点评
任何一家企业的购销比价关系都直接关系到企业的经营、发展、利润和再生产等一系列计划的实施和部署，而物流采购又是企业经营管理的关键性环节之一。
物流采购的规范和方案可以依据企业的具体特点和战略目标一制定，但是其管理体系的总体内容应当从以下几个方面考虑：
制定企业的经营和管理目标、健全采购的组织体系、明确采购的责任、实施严格的考核指标、落实行之有效的奖征条例、贯彻执行审核制度和财务监督管理制度。
2.7.3思考题
（1）该公司“购销比价管理”是怎样具体实施的？ （2）公司的比价采购主要采用了哪些有效做法？
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