2）令人膛目的高效货物配送中心
在全球各地，沃尔玛商店几乎85%的商品来自于各区域的配送中心，沃尔玛在美国拥有100%的物流配送系统。目前，沃尔玛在全球的配送中心达110个。
在沃尔玛的总部阿肯色州的本顿维尔（Bentonville）配送中心，面积有24个足球场大小，室内净高12.5米，各种传送带总长度达21公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业，这家配送中心共支持周边500公里范围内的120家沃尔玛店（其中每家商店每天平均送货两次）。
配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需商品的存放位置查出，并打出印有商店代号的标签。整包装商品直接由货架上送往传送带，零散商品由工作人员取过后也送到传送带上。各种各样的商品从四面八方汇到一起，就像是一条商品的“河流”，也极像洛杉矶交错贯通的高速公路，但与洛杉矶高速路最大不同就是，在这样繁忙的运输过程中，没有“塞车”，更没有“交通事故”。这个配送中心一共有6万多种商品，每天都有20多万个商品箱被有条不紊地送出，而且误差率极低。
公司5500辆运输卡车，全部装备了全球卫星定位系统（GPS），每辆车的即时位置、所载货物、目的地等信息，总部可以一目了然，以便设计出最合理的运量和路程。作为世界第一大公司，沃尔玛向我们展示了一个最大限度发挥物流优势、避免浪费、降低成本、提高效率的楷模。难怪有人说沃尔玛本身就是一家拥有超级竞争力的物流公司。
3）高效率低成本的运营总部
在全球第一大公司沃尔玛总部，两排狭窄简单的谈判室里摆放着一些“成本优先”的折叠椅，没有饮水机，没有沙发，没有装饰画，甚至没有草稿纸。身置其中，唯一让我们感觉到这是是沃尔玛而不是某一家中小型企业业务洽谈室的就是墙上挂着的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）以及公司发展历史的照片，公司的政策也赫然在目，当然其中包括沃尔玛广为人知的员工不允许接受供应商任何形式礼品与招待的严格规定。
曾经公司的高层管理人员Kevin一行应邀到中国某公司访问，在进餐上，他们坚持一定要自费购买食堂普通的快餐，而我方餐厅精心准备的美食只能自己慢慢享用。细细体味这项看似不近人情的规定，其实蕴涵着老Sam希望企业的百年基业长青永存的良苦用心。即使再伟大的事业也需要由一支有强烈归属感、文化认同感的优秀员工队伍在点点滴滴中去积累完成。
1.9.2案例点评
“天上一颗星、地上一张网”，正是这些先进的设施、设备在沃尔玛的信息管理上起到了决定性的作用，也为沃尔玛的物流管理提供了强大的支撑和保障，也是沃尔玛倡导的“天天平价”卖点的最有力支持体系。据说，沃尔玛的IT系统规模在美国仅次于五角大楼，甚至超过了联邦宇航局。沃尔玛总部，在管理成本控制方面始终保持勤勉节俭之优良作风和管理政策。
1.9.3思考题
（1）为什么沃尔玛能倡导“天天平价”？
（2）你是怎样理解沃尔玛本身就是一家拥有超级竞争力的物流公司？ （3）沃尔玛的创业精神对我国零售业有哪些启示？ 1.10选址，不仅仅是一个位置的问题 1.10.1案例介绍
物流设施的选址是一项复杂的系统工程，它决定着整个物流系统的模式、结构和形态。由于物流软件的开发、物流模型的建立使物流的规划、决策似乎变得更快、更灵活和更现实。人们往往认为物流模型把物流运作中的一些具体事宜变得更为简单和直截了当了。然而，在一定的情况下，结果正好相反。特别是设施选址，其决策不仅受物流自身的影响，而且还受外部众多因素的制约，如受到环境、法律和相关政治等问题的影响，这些因素使选址变得相
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当复杂。
1993年，美国百货连锁店Target，在为发展中的芝加哥地区的市场服务而建立一个新的100万平方英尺分销中心的选址中，就遇到了这样的问题。Target使用室内模型软件分析了由55个团体提供的成本和税务等信息，其中包含了诸多因素，如市场的接近度、运输成本、劳动力成本及其可用性等。最初的分析将选址限于三个可能的地点，最后，选择了威斯康星州的一块土地。
Target完成了所有必要的法律程序后，以为选址程序已经结束，准备为分销中心开工。然而，此时一个称作“银湖环境协会”的非营利性环境组织在威斯康星州收集了许多庭审案例，要求进一步听证。该组织关心的问题集中于，暴风雨时的排水及其地表水的影响、雇员交通而引起的空气污染影响，以及是否会在任何方面伤害到环境。Target项目反对者相信，这个项目是政治上权衡的结果。银湖环境协会的律师Stan Riffle这样讲，“我们理解Target想尽快开工。但是他们最后会意识到，转移到其他适合的地方是明智的”。
从威斯康星州政府的角度看，政府一直是鼓励投资的。发展部公共信息官员Tony Honzeny说：“这个社区的人们一直试图在保护这个地区，提出了58项独立的条件。建分销中心，这不是一件你今天提出申请，明天你就得到允许的事情。如果你能在90天内得到一个处理后的许可，那就是一个好消息”。
从Target的角度看，公司在未来的情况下，必须有足够的时间来准备在这件事上的“许可”程序以及任何潜在的政治上的影响。不久前，社区还愿意接受像“Target”这样的大项目，但是由于环境、社会和基础设施问题受到阻碍，当地律师团体竟将问题直接指向选址程序。因此，Target要想得到合法的开发权，将意味着要经历一个更漫长的过程。
1.10.2案例点评
Target对物流设施的选址，通过软件系统进行了可行性分析，但是由于社会政治环境等因素影响，最终导致方案被否决了。
物流选址是一项复杂的系统工程，是一项重要的战略决策，应当综合考虑其所在地的政治、经济、法律、社会、文化、交通、技术、成本、环境、环保及人文素质等众多的综合因素的影响。
1.10.3思考题
（1）如何评价Target公司的选址决策？
（2）通过该案例，对你将来的实际工作有何指导意义？
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2采购与生产物流
过去采购常常被认为只是发挥服务职能。采购的职责就是通过购买活动满足生产制造职能或其他内部职能的需求，这种片面的理解极大地限制了采购职能对组织的贡献，更忽视了采购物流的优化所能节约的巨大成本。随着竞争的逐步加剧，企业或组织逐渐认识到提高采购效率和采购效果的重要性。在很多组织中，采购活动覆盖的范围在扩大，采购活动方式也在发生变化。采购活动自身的变化及对采购活动重要性的认识也反映出了采购物流活动在公司运作中的地位和职责的变化。采购物流又称供应物流，是指为生产制造企业提供原材料、零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。作为企业物资资料的总入口和生产经营的起点，它是企业生产经营正常进行的先决条件和保障条件。
而生产物流是指生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。生产物流是制造产品的企业所特有的，它与生产流程同步。生产物流的均衡稳定，可以保证在制品的顺流转，缩短生产周期。
随着商业环境的不确定性因素的增加，许多重要产品的采购决策变得越来越复杂，而且这些决策的影响也越来越持久。将采购与生产乃至企业的整体战略结合起来，采用供应链的思想分析并更新企业的传统物流已经成为各大企业努力的方向。
供应链，就是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体，进行价值创造的管理模式，是不同企业的集成，也是提高集成价值或整个行业效益的管理模式。提到采购和生产物流不得不提到供应链，当今的企业合理缩减成本追求利润的目的大多是通过建立有效的供应链达到的，这种关系最明显地体现在采购和销售环节。而信息技术作为帮助达到这一效果的支撑环节，也发挥了非常重要的积极作用。
对于企业这个新的利润增长点，本章将采用多个案例从几个方面来帮助读者理解。 2.1西门子：基于产品分析的采购策略 2.1.1案例介绍
西门子集团，总部设在德国，有150多年发展历史，是世界上最大的电气和电子公司之一。西门子在世界范围内拥有大约12万家供应商，其中的2万家供应商被指定为第一选择（首选供应商）。这些供应商的信息和数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。西门子的采购策略如下：
1）供应商管理
（1）西门子将所需的供应商的产品分为以下四类：
①高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPUS）的冷却器、定制的用户门阵列（Gate array一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列）。
②用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICS）、稀有金属、镀锌的锡片。
③高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。
④低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。 （2）西门子与供应商关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。
第一，技术合作型。针对高科技含量的高价值产品供应商，西门子采取技术合作型战略。其特点是：①与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；②长期合同；③共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；④集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；⑤通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；⑥在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
第二，优化市场潜力型。对于本公司用量很大的标准化产品，西门子采取以下形式：①全球寻找供应源；②开发一个采购的国际信息系统；③在全世界寻求相应的合格供应商；
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④列入第二位的资源政策；⑤安排接受过国际化培训的最有经验、最称职的采购人员承担采购。
第三，有效经营型。对于高技术含量的低价值产品，公司希望能通过以下几点保证该部分产品供应链采购环节的有效运作：①严格的质量审查和专用的仓储设施；②保有存货和编制建有预警系统的安全库计划；③战略性存货（保险存货）；④在供应商处寄售存货；⑤特别强调与供应商保持良好的关系。
第四，保证供应型。对于低价值的标准化产品采购来说，采购战略的目的是实现供应的稳定和可靠性。其特点是：①通过电子信息系统减少采购加工成本；②向那些接管常规物流工作（如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作）的经销商或供应商外购产品；③增加对数据处理和自动订单设置系统的运用；④准时制生产；⑤努力减少供应商和条款的数目。
（3）除了产品特点以外，西门子还依据以下两个方面对供应商进行分类和评估。 ①供应风险：这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商依赖程度的标准，即考虑：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定供应商的供应风险的衡量标准所包括因素有：
a.供应商有多大程度的非标准性；
b.如果我们更换供应商，需要花费哪些成本； c.如果我们自行生产该部件，困难程度有多大； d.该部件的供应源的缺乏程度有多大。
②获利能力影响或采购价值：影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。
在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中遴选出的3家。经过协商，经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。
2）采购管理
（1）除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个最有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做双方的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列，这将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。
（2）西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣，他们正在监测每个采购员将10万德国马克用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多少时间，例如，这种监测会显示，在生产一种产品的工厂里采购经理购买10万德国马克的集成电路将花费1.7小时，而在另一个工厂里，类似的采购活动却可能要用去3倍的时间。这类分析也可能不会产生大回报，但是它却能够促使适当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。
西门子的采购战略不但对其自身有积极意义，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑西门子会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促进西门子与其形成首选供应商的关系。这不啻于给这些供应商们引入一个强有力的竞争机制，导致优胜劣汰，促进其科学发展。当然这种合作的最终结果是形成高效运转的供应链，大家共同缩减成本，分享利润，并能将一部分实惠转移给消费者。
2.1.2案例点评
在采购的前期，最重要的事情就是从提供所需产品的众多供应商中遴选出最好的供应商。在公司的多种采购品中，有些是常规性的，有些是非常规性的；有些购买量大，有些购
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买量小，如果忽视对供应商和采购策略的选择，阻碍生产率提高以及占用成本的不科学的采购行为将会日益突出。为了公司自身的利益，同时尽量争取“双赢”的结果，合理选择供应商是尤其重要的。
公司的管理者必须首先识别所需采购物品的所有潜在的供应商。下一步就是给每一个供应商指定一套评估指标，运用这套指标对每个供应商进行评估。选择供应商的方法很多，没有特定的对所有公司都适用的最好的评估办法，各个公司或组织应该根据自身的特点和环境慎重选择。最重要的是，科学的评估方法确定以后，最好一直使用同一套评估体系，以增加评估的客观性，更有效地建立合作关系。科学的评估方法可以使公司采购管理决策正规化，通过这一过程还能发现很多潜在的问题并予以及时修正。
实施良好的供应商评估方法能有效减少供应商数量，改善与供应商的关系。能否选择一个好的供应商对公司的客户服务水平有着直接且长远的影响。
2.1.3思考题
（1）西门子对供应商分类的依据是什么？
（2）西门子将供应商的产品分为哪几种？对提供不同产品的供应商如何进行分类管理？
（3）对供应商的分类和评估对双方来说有哪些好处？ 2.2海尔：基于信息技术的一体化供应链管理 2.2.1案例介绍
作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商，海尔集团一直面对着国内外同行业的激烈竞争，制造成本可能的降低已经非常有限，为了保证企业的生存和发展，物流能力的开发与提升成为海尔新战略的一个重要组成部分。
1999年，海尔成立了专门的物流推进本部，整合了28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨，并先后经历了物流重组、供应链管理、物流产业化三个发展阶段。到了2002年，海尔集团平均每个月接到6000多个销售订单，订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，其吞吐量相当于原来普通平面仓库的30万平方米。同样的工作量，海尔物流中心只有10个叉车司机，而按原来的模式，一般仓库至少需要上百人。短短二三年达到这样的成绩，得益于海尔物流管理体系的发展。其特点有三：
1）一体化供应链管理
海尔通过整合内部资源和优化外部资源，成绩斐然：统一采购，实现每年材料成本降低5%；统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%；实施一体化供应链管理，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默重、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
2）先进的信息化采购平台
海尔的BBP采购平台有网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台组成。
通过海尔的网上订单管理平台，所有的供应商均在网上接受订单。同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性和可执行性，使海尔的采购周期由原来的10天减少到了3天，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；订单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天，同时供应商可以在网上查询库存、配置、价格等信息，从而能够及时补货，实现JIT采购。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100%，为海尔节约了大量的差旅费，同时降低了供应链管理成本。
网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗
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