中控柜架调研分析暨管理改善建议方案
5 6 7 8 9 10 1.5 2.1 公司的政策合理、公平并能得到有效的执行 公司十分关注利润的增长和规模的扩展 相信公司兴旺发达后本人的收入会提高 我支持公司的人力资源、生产体系改善工作 公司将向客户提供优质服务为首要任务 改革后应建立能者多得，不养懒人的制度 109 65 62 62 61 61 2.95 1.76 1.68 1.68 1.65 1.65 11.2 12.2 2.2 12.3 表9、员工调查分类：排名最后十位的调查结果 排序 题号 项目 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 总分 平均分 1.08 1.08 1.08 1.05 1.03 1.03 0.95 0.95 0.92 0.89 0.89 5.1 5.9 我的工作具有趣味及挑战性 现在的超时工作量尚算合理 40 40 40 39 38 38 35 35 34 33 33 10.10 公司重视员工的文化娱乐活动 6.6 9.5 我认为公司目前的考核制度是透明及公平合理的 我感到公司提供的晋升及发展机会很多 10.11 我的福利与本地同类企业相比是不错的 6.7 9.6 6.8 6.9 公司考核的结果公正、合理 我对公司的用人机制是满意的 我参与了对本人考核目标的制订 每一周我的上司都会对我的工作进行总结 10.12 公司对员工的薪酬支付总是及时的 综合上述问卷调查及员工访谈共同反映的问题，下面我们将对中控柜架的人力资源及生产管理现状作出诊断分析。 3.2问题诊断及改善空间分析
3.2.1 组织结构和业务流程：组织结构需更新，业务流程待优化
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组织结构与业务流程是公司目前发展阶段需要重要关注的问题之一。我们研究了中控柜架现行的组织结构，发现其设计有待进一步完善。我们对中高管理层以及员工的访谈，揭示了下列问题：
（1）在业务流程方面，公司缺少对跨部门关键业务流程的控制，还没有建立起使业务流程顺畅运行的保障机制和风险防范机制。由于业务流程管理相对薄弱，使得公司的流程效率不高，管理控制力度不强。
（2）组织职能不清晰，制度不全，效能监督职能未清楚界定，调查中管理人员对“部门的管理与运行流程合理,效率高.”的问题在118个问题中排名倒数第一，分数只有2.67,另外“我认为部门的管理体系及规章制度很健全”的问题管理人员的评价只有2.73分,在118个问题中排名倒数第二,反应出在公司制度的建设和推行实施方面，没有建设符合企业现阶段发展的系统性制度体系以及要求明确的效能监察岗位，以至于调查中普遍反映“公司的管理体系及规章制度不健全”的问题，公司对各部门（车间）的管理、监控模式（人、财、物、信息等）需要改进。 3.2.2 职能与职责：工作职责不清晰，工作标准未制定
从访谈和收集的资料来看，中控柜架还未对各部门及各岗位编制《部门职责》、《职务说明书》，未对部门职能和岗位职责进行界定，员工不清楚自己的工作职责范围。例如，在调查中，员工对“职能与职责”的评价占第6位。问题在于，公司各部门没有针对各岗位工作制定出相应的工作标准或规范，导致在实际操作过程中的随意性，工作质量和细化程度得不到保证。所以出现了工作作风不严谨、职业化程度不高、不按流程运作等问题。对于员工队伍整体职业化素质相对较低的中控柜架来说，结合管理体系的整合以及系统的员工素质培训，全面规范各层级员工的职业行为，以提升企业管理的标准化是中控柜架管理层非常关心及需要着手解决的重要问题。
3.2.3领导管理：管理者素质相对较低、执行能力有待加强
在高层访谈中，我们了解到中控柜架的中高层有一部分是从基层晋升上来的，缺乏科学管理知识；而另一部分从专业岗位走向管理岗位，所以面临着管理技能和管理经验欠缺的问题。对于依靠经验主义的基层管理人员而言，专业知识和管理技能都极为缺乏是他们的致命弱点，并且，这些人工作方式和管理思维较为陈旧。
公司管理人员素质较低的另一个普遍特点是缺乏职业素养，对自身的定位不清晰，不习惯按照管理程序开展工作，工作不严谨。
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由于管理人员能力素质方面存在的问题，直接影响到他们对公司政策、规定的理解程度和执行力度，导致效率低下、效果不佳。
问卷调查的结果印证了员工对“管理作风与领导风格”的评价位列第十一（4.46分）（见表2），说明了员工对管理现状的不满以及对管理改善的期待。
因此，公司目前面临转变管理人员的思想观念和管理职能、提升其管理技能的工作任务。
3.2.4 改革动因与员工期望
中控柜架此次人力资源及生产管理改善项目的启动，除了高管层的高屋建瓴与前瞻性，也充分反映了广大员工的强烈意愿。从问卷调查结果来看，“改革的预期与需求”排在12个维度的第五位（见表2），
3.2.5、影响生产运营及产量提高的主要原因：
在访谈中涉及到影响生产运营的主要因素时，大家都在强调：
——资金跟不上，材料采购供应不及时，销售订单没有考虑产品设计、生产周期??造成销售→资金保证→物料采购供应→生产组织之间脱节，经常产生交期延误的恶性循环状况。
——每月投产的品种型号太多、太杂，频繁调整换模具，影响生产效率提高。 ——设备自主保养维护差、故障率高、且大多是事后抢修，影响生产的正常进行。 ??
生产运营问题是不是完全都是由资金保证、材料供应、设备修理的问题造成的呢！有没有制度、机制方面的问题呢？我们通过系统分析认为，生产运营方面的问题是由以下方面造成的：
3.2.6、绩效考核与薪酬管理机制存在的问题
——奖金（计件工资）与产值、产量挂钩考核结算方法不当：
1.产值、产量提高，（奖金）计件工资系数降低，产值提高越多奖金降低越多，如采用的产值奖金系数为：
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产值（百万元） 奖金（计件工资）系数
结算方法是这样的：
产值≤2 1 2＜产值≥4 0.4 产值＞4 0.2 月产值低于200万元或等于200万元时，奖金系数为1；超过200万元到400万元之间时，奖金系数为0.4；400万元以上奖金系数为0.2。这样的考核结算方法形成生产的产值越多，工人的奖金按比例下降。车间、工人没有多干超产的动力及积极性。
2．绩效薪酬结算模式存在弊端：
绩效薪酬结算方法为：｛工资（包括工龄工资、岗位工资、基础工资、职位工资）＋奖金｝÷26天×出勤天数。
这种结算方法存在的弊端为：
——奖金与天数挂钩联动，失去了计件工资多劳多得、少劳少得、不劳不得激励机制的有效作用，又回到了天工制、吃大锅饭、混天数的落后的路子上。造成工人8小时之内“消极怠工”、“磨洋工”，8小时以外申请加班拿奖金的状况，出现有的工人月出勤最多47天，导致工资水平猛增80.8%｛（47天－26天）÷26天×100%｝的怪现象。
我们查阅分析了2007年10～12月份的车间薪酬报表，出勤天数大多在36～40天，最多的高达47天。
——工龄工资、岗位工资、基础工资、职位工资这一部分相对固定的薪资随产值、产量及加班天数变动，使应当固定不变的工资随产值、产量及加班天数变动后，加大了工资总额的大幅度增加，而产值、产量却得不到相应提高。
我们从2007年10～12月份的车间薪酬报表中发现，一些工人的月工资水平达3500元左右，高的达3900多元。但每月的产值都在200万元左右徘徊。月工资发到了近30万元，工资/产值比达13%～15%（工资/产值比一般在7%左右）。加班天数不少，工资发的不少，但为什么产值产量就是上不去呢？车间的主任们、班组长们、拿工资多的工人应该心知肚明——如果干到400万元，按照这样的“绩效”薪酬，这些人的月工资不就要拿到7000～8000元。
——奖金按销售产值计算不合理，因为没有与实际劳动量相关。造成公司奖金\\多支出，还养成工人挑肥拣瘦的坏习惯。因为同样的劳动量由于产品销售价格不同，所以不应该按产品的销售额计算、结算奖金/计件工资。建议以产品工时结算或测算核定产品的公司内部计划结算价格与车间计算、结算奖金。
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——工资结构有问题。老工人既有工龄工资，基础工资还分学徒级、成长级、师傅级、高级技工4级8档；大学生还有学历工资；而新进公司的员工的工资水平太低，涨幅太慢。并且都与天数奖金挂钩浮动，同工不能同酬，这是不合理的，挫伤能干的年轻人生产、超产的积极性。
当日本人在实践中已经发现年功序列制的弊端后改变为能力－绩效薪酬制时，我们却在大力实施年功序列工资、学历工资，而且与奖金联动挂钩浮动，这样怎不挫伤能干的年轻工人的生产积极性呢！
——奖金（计件工资）车间主任、班组长、工人都不知道是怎么算出来的，也不会算，工人每天、每月自己干了多少活，能拿多少奖金自己不知道，公司发多少是多少，工人自己没底，工作没有目标，感到干着没意思。也不敢自己去与公司核对结果的错对，每次发工资工人情绪都很低落。公司的工资没少发，甚至还多发了，但没有起到应有的激励增产的效果。
——公司对车间是按产值核算，到车间、班组、工序、零件无法分解；工人不知道干一件活儿用多少时间，能拿多少计件工资、多少钱。
——奖金（计件工资）只与产值、产量挂钩了，而没有与消耗、质量、设备管理挂钩，容易形成只重视产量（计件工资），而不顾消耗、质量，不自主保养、维护设备、甚至拼设备现象。
3.2.7、生产管理方面的问题
——生产管理的自身定位不明确，生产管理在公司的主体地位得不到加强，所以组织、指挥、协调能力差。
——生产部门谁是核心领导公司没有明确，车间、班组人员不清楚，车间、班组不知道生产问题应该向谁请示、汇报，也不知道听谁的，工作无所适从。
——生产计划性、预见性、协调性（车间、部门之间协调，工序之间协调、销产进度协调）、对接性、跟踪性（材料供应对接、技术图纸对接）差，造成生产加工过程心中没数，盲目性、随意性强，生产处于无序忙乱状态。
——公司没有一个统一的管理规范流程，存在多管理部门、多头领导指挥车间生产、技术、工作现象，生产要面对现场检查、设备检查、安全生产、卫生检查等各方面的多头检查，让车间、班组及员工无所适从。
——现场卫生检查不考虑生产实际，上班时间随意检查，不达标就扣分，这样生产
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