中控柜架调研分析暨管理改善建议方案
过程中的随机检查扣分有点不合理。建议现场卫生检查放在上午上班前检查，上班时间给生产创造一个宽松环境。
——多检查像洗手间，食堂这样的卫生死角。
3.2.8、关于生产、装配、发货时出现缺件，影响生产运营问题
——技术部门物料设计清单编制质量存在问题。技术部门编制下达的物料清单经常缺少（如配套单造5个，车间实际要6～7个）。
——生产计划缺乏计划性，下达计划盲目性、随意性强。有料谁在班就抢着干，不管材料的合理排版下料，造成材料利用率降低。有时不按公司要求的时间进度和配套计划下料，料下完了缺乏小件，造成无法配套。
——上一道工序对下一道工序的缺件更严重，上道工序缺乏严密的计划性和自检、自查考核制度，下道工序对上道工序也没有进行严格的数量验收，生产过程中或到装配、发货时发现缺件，造成很大损失，但很少追究责任。所以这样低级的错误重复犯。
——有的工序怕费工费时费事换工装、模具，所以有的工人不管需要不需要、有计划无计划、进度不进度，有料就干，有时把料用完了，急需时又没有料了。因为不能严格按计划和进度组织控制生产过程，也造成加工后的零件混压混放，用的时候找不到，影响生产。
——生产过程中为了控制保证不缺件，让检查员负责质量检查和配套数量检查，并且对检查员进行考核，而对直接产生缺件的责任班组、责任人没有进行严格考核。这样造成了生产工人、工序、班组有了依赖心理，数量配套检验的责任心降低。态度决定行为，行为影响结果，过程中缺件的情况更为严重。
3.2.9、产品加工质量问题
——材料质量不稳定（硬度不一）影响产品电焊质量（焊不牢固、容易裂）；材料（板材）不平、厚薄不均影响冲孔质量；材料硬度影响工具、模具使用寿命等。
——出现质量问题只追究生产工人的责任，没有追根溯源到产生质量的材料、外协件、工具、模具、设备等方面。所以质量问题不能从源头上得到根本解决。
——质量考核只有罚没有奖。没有根据产品加工及工序的实际情况制定一定比例的质量控制标准，凡出现质量问题就罚，长期不出现质量问题也得不到奖励。所以生产工人有情绪，质量得不到持续改善。
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——质量问题采取打分考核罚款的办法不科学、不合理。因为废品的大小、用料、价值不一样。打分考核罚款，员工不知道自己产生的废品到底损失了多少钱，为什么罚我这么多钱，起不到质量损失量化考核的效果。
3.2.10、仓库物料管理：物料投入产出控制、核算与管理问题
公司缺乏物料（数量、价值）投入产出控制、管理、核算、考核系统。
——板材进厂以采购单检斤、检平方面积，验收后输入电脑，但不入库，车间想怎么用就怎么用，既没有投入产出核算，也缺乏严格的盘存制度，所以耗用了多少，浪费不浪费谁都不清楚。
——领用材料按技术部下发的物料清单工艺定额，车间计算后开具领料单到仓库领料。实际完成的产品产量应该用多少料、现场应余多少料、实际用多少料，财务、仓库、公司都没有核算过。材料利用率也一直没有核算过，材料的实际利用率至今没有数。
——劳保用品和一些小件物料、辅料，特别是手套、口罩没有领用标准，工人可以随意到仓库领，仓库不发还不行。领用拿走还不签字。
3.2.11、设备管理问题
——班组、员工对设备的日常自主保养、维护意识、行为差，责任心不强，造成设备故障多。
——由于有设备部和修理工，加之对工人实行的是按天数计算工资，从而造成车间、班组、员工一是存在依赖性；二是有借机延长上班时间，为申请加班找借口、找理由。
——很多时候设备故障不是设备本身和设备生产负荷大、使用利用率高造成的，而是操作工人不保养、不维护或不负责任使用不当造成的。
——设备出现故障、坏了再去抢修，还处在传统落后的事后抢修阶段。
——设备部门外协的冲头质量差，不软硬就是软，导致使用寿命短，（可能是淬火质量差），频繁上下换冲头。影响产品生产质量和生产效率、产量的提高。
——设备负荷有的利用率高，如大冲床利用率高，小冲床利用率低，有的长期不用（小冲床利用率低是因为冲压力量达不到所以用不上）。
3.2.12、新产品开发与生产问题
——新产品开发是企业创新发展的大事，但由于新产品开发大多是单件生产，费事，
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效率低，挣钱少，所以车间和生产工人不愿意做。技术人员有时为了推进新产品开发，都是靠与车间的人情关系才能推动车间加工新产品。
——工程技术人员由于受所学专业和技术性思维的局限，在设计新产品时往往考虑安全性、保险性因素多，而考虑材料成本、加工成本、人工成本的少。所以，新产品也设计出来了，但材料成本高，工艺复杂、加工成本高、人工成本高，产品盈利率低。如果能在设计时就有产品功能、质量、成本优化的意识，就会既开发了新产品，又把成本控制在目标之内，从而提高新产品的利润，获得新产品开发、生产的效果。
3.2.13、财务成本管理问题
财务在对客户付款－发货的控制还是比较好的。
但大多把工作陷入记帐、事后核算、报帐的事务之中，缺乏企业内部管理控制的理念和方法。失去了财务管理应有的职能。而且我们公司更缺少成本会计（成本核算、分析、管理、材料投入产出核算、分析、控制）的人员及职能。所以公司对产品的成本、利润，不同销售收入规模下的利润，不同型号产品的成本、利润心中无数。导致产品销售报价缺乏科学性、即时性，存在盲目性、随意性。
3.2.14、协同支持服务质量问题
——各部门各自为政各扫门前雪，只强调自己部门的工作重要、职责、权利，“官本位”、“权本位”观念严重。缺乏系统整合管理，不是一切工作都围绕生产运营转，而是现场管理只管检查现场卫生；质量只管事后检查、死后验尸；人事只管考勤。人事，质检，行政，技术都是扣分的部门，都有扣分罚款的权利。生产车间应对行管检查的压力很大。
——生活服务质量差——早餐馒头、炒萝卜丝；晚餐馒头、水煮白菜，喝的是清汤稀水；中餐行管人员在公司吃饭，饭菜稍好一些。作为体力劳动的工人是受不了的，他们怎么会有良好的精神状态、心理状态、身体状态投入生产、工作呢！他们带着不满的、甚至是怨恨的情绪怎么能搞好生产、质量呢！
第四章 管理改善咨询建议方案
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4.1咨询工作总体思路
基于对中控柜架管理现状与改善空间的分析，我们设计了中控柜架管理改善咨询项目的总体思路和主要咨询内容，提出相关的解决要点。
4.1.1组织架构与关键流程梳理
（1）基于对中控柜架管理现状的诊断分析，对公司的组织机构的设置和部门职能进行优化，进一步明确治理结构的分工，确保各级管理机构职能清晰，权责明确。
（2）分析并设计出跨部门关键业务流程，设立必要而精准的流程控制点，减少运作过程的随意性，提升整体运作效率。
4.1.2制定岗位工作标准
制定与岗位职责相匹配的工作标准是规范化、标准化管理的基础工作。由于中控柜架还没有制定各岗位工作标准，所以必须制定各岗位相应的工作标准，以确保任职者岗位工作标准及工作质量的稳定性和一致性。
首先，我们将对各岗位的设置、职责分工情况进行合理性审查，必要时重新对各岗位职责进行界定，制定各个岗位的工作标准。
4.1.3设计绩效管理系统
（1）针对中控柜架在系统化、规范化方面的问题，有必要对生产车间考核与职能部门考核设计围绕产量和质量为前提的全面预算和成本控制考核体系。
（2）设计基于公司年度生产计划实施的绩效管理系统，建立中控柜架、车间、员工个人的考核指标体系。
4.1.4开展管理能力提升培训
鉴于中控柜架管理人员管理技能缺乏和职业素养偏低的现状，我们将以岗位任职资格及个人职业发展方向并结合中控柜架的人才发展战略，对管理人员进行领导及管理技能的培训：
我们将开展现代管理知识和技能的培训，例如，领导力、人力资源管理、精益生产管理知识等。通过管理与技能培训，不仅可以提高现有管理人员的能力素质，还可以帮助公司建立后备管理人员梯队，增强相关岗位任职者的替代性，在管理人员中形成良性
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的竞争意识。
2、主要提交成果：《中控柜架管理人员素质提升课程设计》
4.1.5 整合、完善企业制度体系
通过对企业基本管理制度进行整理和分析,调整不适应企业管理需要的制度,补充和完善制度建设的空档（例如人事制度、奖惩制度、责任追究制度、劳动关系处理规范等等）,着眼于新管理机制及员工素质提升的要求,构建全新的管理制度平台,对企业运作管理的基本程序及员工的行为规范有明确可查的依据。
鉴于现行人事管理制度之间的衔接不严谨，我们将对所有制度进行全面分析和整理，使各个制度之间环环相扣，形成严整的系统。
在新的人事制度中，为配合中控柜架战略目标的实现，我们建议调整其人力资源政策，在坚持人性化管理的基础上，加大员工管理的力度，强化公司任人唯贤的理念，形成配套的管理人员考核、任用制度并予以公开和严格执行。
考虑到目前公司缺乏专门负责公司制度执行监督及部门效能监察的人员，导致制度执行不力的局面，我们将建议在公司设立专人负责该项工作，以有力地推动公司各项管理制度的顺利执行，发挥应有的作用。
4.1.6、绩效薪酬（奖金与计件工资）制度的改善建议：
——既然在工龄工资、学历工资、基本工资上已经体现差别了，在计件工资单价标准上就不要再有差别。计件工资单价应该是一样的，实行同工同酬。
——改变现在的奖金计算方法，核算、核定成套或零件单位工时及计件工资单价，工人干一件活、一天活就能计算出来，知道自己能拿到多少计件工资，这样才能调动生产工人积极性。
——奖金（计件工资）和产量、工时挂钩，不再吃大锅饭，真正实行多劳多得、少劳少得、不劳不得。这样奖罚分明，不能干的、混天数的自己就被淘汰了。
——测算、核定主要零部件加工的质量控制标准和材料消耗定额标准，薪酬与质量、消耗、设备维护保养、修理费用联动挂钩考核。
——给车间放权：实行计件工资制，车间工人的固定工资部分相对固定，奖金部分作为计件工资与实际完成交库的产品产量挂钩，而不与上班天数和加班天数挂钩。车间生产工人的调配、出勤、换休、放假，服从车间管理及生产安排态度的好坏奖惩，由车
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