项目管理PMP 输入输出ITTO 联系记忆
一、基本
三从：从过程想结果 从结果知输入 从输入选工具
四得：一得文件/计划 二得成果/数据 三得变更请求 四得因素/资产
常用调研方法：访谈、问卷调查、资料收集、现场参观和调查、
观察法、原型法
常用五大分析方法：模型分析、对比分析、因果分析、相关分
析、趋势分析
进度基准和进度计划：更简单些：进度基准就是批准的开始和结束时
间。计划就是用各种图形描述的具体怎么做的。 10天必须干完是基准，准备10天干完是计划
一、10-5至尊图
1、5大过程组过程数分布记忆法： 启动（2 个）
2&2*2=24 规划（24 个） 2*4=8 执行（8 个）
监控（11 个） 1+1=2 收尾（2 个） 2、10大知识领域过程数分布记忆法： 整合管理（6） 范围管理（6） 时间管理（7）
成本管理（4） 7=4+3 质量管理（3） 人力资源管理（4） 沟通管理（3）
风险管理（6） 采购管理（4） 干系人管理（4）
进行分段记忆（667 4343 644）
? 范围管理、时间管理、成本管理以及质量管理是核心，相当于地基。
? 人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、干系人管理识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。 ? 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
? 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示： 风险管理
一、整合管理
整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
成本管理 质量管理 整合管理 人力资源管理 沟通管理 采购管理 干系人管理 范围管理 时间管理 1、输入和输出
【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）
【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】， 这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。 13个计划文件和3个及基准 工具和技术：专家判断、引导技术
【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。
提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）；
记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；
做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】；
实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）；
得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。
工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议
【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。 监督实施过程中提出的变更；
收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）； 测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）； 如发现问题，提出变更。
评估绩效信息，做出预测，预测趋势（挣值分析（进度预测、成本预测）），以便推动过程改进； 得到工作绩效报告；
项目计划、实施工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据，作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt 讲演【绩效报告），项目经理激