四、成本管理
成本管理是667-4343-644 的是有4个过程，讲的是管理钱的问题，其中包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。
【规划成本管理】：结合项目管理计划，看看章程中的高层定的总体预算，规定项目成本管理的各个过程、方法和工具，确定成本测量的计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其它规则等
【估算成本】：参考进度、人力、风险，在范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算，从【范围基准）里面的WBS工作包开始估算也可以从活动开始估算，时间急不急【进度计划）、人手够不够【人力资源计划），风险带来损失【风险登记册）都会影响到成本估计，得到（活动成本估算】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注（估算依据】，否则老板不知道钱为什么要这样花。
工具和技术:专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、 三点估算、 储备分析、
质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术（包括一致同意（德尔菲技术）、大多数原则、相对多数原则、独裁）
输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新
【制定预算】：参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。首先把【活动成本估算）拿来，（估算依据】仍然要备给老板看，再参考采购【协议）上进货花的钱，看看【资源日历）中人和物的成本，还需参考【风险登记册）中预防措施的话费，汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？【进度计划）里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了，设计到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准）和人有没时间【资源日历），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线（成本基准】和一个阶梯线（项目资金需求】，即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱。
工具和技术:专家判断、成本汇总、储备分析、 历史关系、资金平衡限制
输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新
【控制成本】：实时监控，发现实际与计划的差异，管理成本基准的变更过程。同理控制进度和控制范围，拿每天收集的工作情况【工作绩效数据）和预算中的【项目资金需求）和“成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了，怎么看不到“成本绩效基准”，原来藏在“项目管理计划”里面。最后得到（工作绩效信息】，和控制一样，还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本（成本预测】，要时刻注意有没有多花和少花以及够不够花，另外发现问题要提出修改（变更请求。
工具和技术:挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查（偏差分析、趋势分析、挣值绩效）、项目管理软件、储备分析
五、质量管理
质量管理是667-4343-644 有3个过程，是“多快好省”的好的问题，具体是管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和钱一样很重要。包括三个过程，即规划质量、质量保证、质量控制。
【规划质量】：参考范围、时间、成本“三大基准”、风险、客户要求，来规划质量。范围多少能影响到质量，就好像做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差别就很大. 那为什么时间和成本也要考虑呢？时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素。
所以首先要用到【范围基准），时间和成本的规划都用到范围基准，充分说明了范围是基础了，事情有没有定下来，严重影响到要多长时间和花多少钱；再找客户问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到【干系人登记册）；质量好不好影响好售后，这是钱的问题，很重要，要考虑风险分析【风险登记册），再看看时间【进度基准）和成本【成本基准），定出一个计划（质量管理计划】，和怎么测量质量好坏的指标（质量测量指标】，网上下载一份本行业的（质量核对表】来核对质量，再提出一个（过程改进计划】，过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时抱佛脚，是事后行为，只有在一开始和做事情的过程中就规范好，最后出来的产品才不会差，这就好像中国足球应该要从小孩子抓起，而不是强行把国家队塞去联赛