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我们的消费者的收入水平限制，所以不可以采取高价策略，但是由于我们的服务中包含了很多的促销和折扣，所以我们的服务和产品定价还是要高于市场水平的，设想价格水平高于市场价格5%~20%左右，并且采取阶梯定价策略，对于奢侈品和服务（如洋酒、高档咖啡和公务会议等）的定价要更高，这样通过价格歧视保证盈利最大化。我们的定价分为两个部分，一是我们的场地服务费用，这一部分的定价我们必须参考其他休闲场所的定价和我们的投入以及消费者的心理预期进行，务必保证与消费者的匹配。二是我们的配套产品，如酒水饮料和休闲食品等，这部分定价策略要结合促销策略进行，在真实价格满足消费者消费能力的同时给予自己最大回旋余地。定价策略示意如下：
产品或服务 奶茶 果汁 啤酒 零食 咖啡 茗茶 洋酒 个人场地费用 集体活动场地费用 成本价（￥） 1.5 1.5 2.0 3.5 5.0 8.0 80.0 —— 市场价（￥） 2.0 2.0 3.0 5.0 8.0 12.0 100.0 2.0~5.0 per hour 竞争对手价（￥） 4.0 4.0 6.0 10.0 15.0 25.0 180.0 销售价（￥） 3.0 3.0 5.0 8.0 13.0 20.0 150.0 折扣价（￥） 2.0 2.0 3.0 5.0 1.0 16.0 130.0 0.0 3.0~10.0 最低消费per hour 5元 —— 70.0~100.0 120.0 per 300.0 包per hour hour 场 200.0 包场 表2 部分产品初步定价
四、销售预期
由于前期投入较大且市场投入的效果需要一段时间来显现，所以在投入前期预期销售不会太高，勉强收回成本甚或低于成本，但是随着人际网络的铺开，销
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售收入会逐渐增大，并且由于目标市场的有限性，在三年时间以后会趋于稳定，期间或有无法预期的波动，尤其是在四六级考试以及期末考试期间由于学校自习室紧张，销售会有改观，而在学生寒暑假期间收入会直线下滑，大致预想的收入趋势如下图：
预期销售图300002500020000RMB1500010000500001357911131517192123252729313335月份收入
图2 销售预期
五、渠道创新
本企业在经营过程中，结合大学生的消费特点，必须进行一些渠道创新，其中尤其要重视网络在在线销售渠道中的作用。
当代大学生基本上都普及网络并且很好的利用网络进行消费，网络渠道是完全不同于传统渠道的销售模式，各有优缺点。网络渠道的最大特色就是互动性强，成本低，这对顾客推广和降低成本都有很大帮助，另外在企业经营的上游也必须加强采购和物流控制，这样利益才会相对增大。我们将和武大明星媒体以及各门户网站保持交流沟通，以寻求一切可能合作的机会。同时积极参与武大学生日常生活中的社团文化生活，倡导友好的亲密合作，以维系本公司良性的长期发展。
六、附加服务
为了区别竞争对手，获得竞争优势，作为服务型企业必须在服务内容上进行创新，突出自己的特色，通过高附加值的特色服务来赢得消费者，具体来说本公
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司有以下几点特色服务：
1. 主题鲜明的活动分区，这给拥有不同兴趣爱好的消费者找一个适合自己发展爱好特长的沟通交流环境，所谓知音少玹断有谁听，不同的活动分区让他们集中在一起讨论交流，或安静或热烈，务必营造一种闻弦歌而知雅意的氛围。
2. 常换常新的特色服务。大学生的知识面和接触面都比较广泛，在不同时期内注意力在集中在社会校园生活的不同方面，所以我们的服务还必须与消费者俱进，真正满足我们的大学生消费群体的实际需求，这样才能形成归属感。
3. 针对学生集体活动的细致服务。大学生的日常生活中集体生活也是最为重要的一环，而这些集体活动对于休闲场地和环境的要求也往往最难以得到满足，所以我们针对这一点对于学生集体活动提供专门的服务，这样不仅扩大受众面也可以创造消费者满意。
4. 建立完整的数据库和售后跟踪服务。对于服务型企业来讲，掌握消费者的完整信息至关重要，这里必须建立消费者的完整数据库，由于我们的目标顾客群体相对不是非常大，所以这种方式非常现实，并且在掌握了消费者的完整信息之后可以提供一些超出消费者预期的服务，比如邀请参加主题活动、发送生日祝福、愚人节搞怪等等，拉近彼此距离。
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第六章 组织计划 一、组织结构
本公司采用合伙制的法定经营形式，合伙人主要有七人：徐丹、陈旭峰、段
玉龙、余望梅、李文斌、严金莺和贝卡。大家共同出资，平分利润。
本公司最终的组织目标是建立一个满足武汉大学学生需求的具备一定档次的休闲娱乐性服务企业，这就要求我们最终能建立一个规范化、完整化的现代公司制结构。初创期的企业经营环境也要求我们的组织结构要简练精干，反应迅速。作为一个服务企业，为了提高顾客感知服务价值，我们要尽量将组织结构扁平化，减少不必要的层次，决策权尽可能向一线下放，让直接与顾客接触的员工有一定的决策权去处理服务中出现的各种问题，促进服务创新。
在初创期的企业，人员所承担的责任和义务往往是重叠交叉的。但是为了便于企业规模扩大后组织结构的发展，我们仍然按照职能划分为不同的部门：市场部，人力资源部，运营部，财务部部和采购部。最高管理者为总经理。我们的初步设想的组织结构图如下：
总经理 市场部经理 人力资源部经理 财务部经理 采购部经理 运营部经理 注：我们的分工并不是严格的，为了节约成本，在创业初期，我们的许多工作都是交叉的，并且很多琐碎的事情，需要自己动手，尽量减少不必要的人员支出；并且能够亲自与顾客相接触，也是提高服务水平的一个途径。 图3 组织结构图
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二、初创期人员需求
本公司在创业初期，除了创业团队以外还需要有一批认可企业经营理念有理想有热情的工作人员来实际推行公司的运营计划，这里初步制定公司的人员需求：
市场部：1人，由于本公司面临的是一个有限的消费群体，所以在市场拓展和品牌维护方面的工作相对比较简单，所以人员需求量并不大，这里还可以利用大学生消费者的人际网络和低成本人力资源来完成市场部的工作
人力资源部：1人，在企业初创期，人员较少，总经理和各部门经理基本上可以做到“目视管理”，所以人力资源部的工作也不会过于繁杂，在人员需求方面相对也会较少
财务部：1人，由于本公司处于初创期，资金流量不大，所以对于人员的需求较少，初期一般也是以经理助理的形式辅助财务部经理进行数据收集和简单的分析，这里对于人员的专业素质要求也较低，但是必须忠诚可靠
采购部：1人，小本经营的初创期，在物料需求方面也相对较小，这一部分的工作在采购部经理的亲力亲为下也可以只需要很少的人便可完成
运营部：10—15人，运营部是直接提供服务的中坚力量，需要一批高素质的人员来提供高水平和令顾客印象深刻的服务内容，而且考虑到工作时间的限制需要倒班，所以对人员需求量比较大，但是由于成本控制的需要，这里可以考虑采用正式工和临时工相结合的方式来满足人员需求。
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