第二章
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
一、行业新加入者的威胁
这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面： 1规模经济。这是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使加入者望而却步。在钢铁行业中，是存在规模经济。大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件。
规模经济形成的进入障碍表现在许多方面：
（1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
（2）表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济
（3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
（4）表现为纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。
2产品差异优势。这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。因此这种投资具有特殊的风险。
3资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。
4转换成本。这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。
5销售渠道。一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。
6与规模经济无关的成本优势。原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等
二、现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对搬显著影响，就会招致报复呈抑制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。
（1）有众多或势均力敌的竞争者。当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，采取打击、排斥其它企业
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的竞争行为。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业竞争激烈化。
（2）行业增长缓慢。在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。而在行业快速增长的条件下，行业内各企业可以与行业同步增长，而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源，竞争就不会激烈。
（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种情况下，企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害。
（4）行业的产品别或没有行业转换成本。当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有企业之间的竞争激化。同样，转换成本低时，购买者有很在的选择自由，也会产生相同的作用。
（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。新的生产规模不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争。
（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。企业如果把市场当作解决生产剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法。多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业的稳定。小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路，所有这些都会引起竞争的激化。
（7）行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。例如，一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者，一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势，可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多样化，而且更加带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。
（8）退出行业的障碍很大。当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有企业间的竞争激烈化。退出障碍的主要来源有：具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动合同费、安置费、设备备件费；战略的协同关系，如果企业某一经营单位退出，就会破坏这种协力；感情障碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业。
三、替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。下述的替代产品应引起该行业的注意：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。
四、购买商讨价还价的能力
购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。
（1）购买商们相对集中并且大量购买。如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。
（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。这时，购买商愿意花费必要的资金购买，购买商讨价还价的能力就大。反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。
（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。
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（4）购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。
（5）购买商的利润很低。这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。
（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。
（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不太敏感。
（8）购买商掌握供应商的充分信息。这样，购买商便会在交易中享有优惠价格，而且在受到供应商威胁时进行有力的反击
五、供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力
（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。
（2）供应商无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。
（3）对供就商们来说，所供应的行业无关重要。在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和研究与开发，疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。
（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还价的能力。
（5）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。
产业市场竞争五种基本力量模式分析
[案例]在美国，像易拉罐、汽油桶和油漆桶那样的包装容器都是金属制造成的。金属罐作为液体的包装产品是有目共睹的。在美国，用金属制造的容器几乎占所有包装产品76亿总销售收入中的1/3。金属容器有用铝制成的，也有用锡铁制成的。这两种金属容器构成了液体产品包装容器的主要细分市场。 然而，由于该行业具有一些独具的特点，使得金属容器行业从60年代到90年代一直增长缓慢，竞争激烈，行业吸引力低,利润低下。因而该行业多年来没有什么大的增长迹象，所有的增长只是竞争的加剧。因为在这一行业中，存在着许多影响行业发展的负面影响，比如，许多的塑料软包装，塑料瓶，玻璃瓶和纤维箔等替代产品。这些不利影响因素对金属容器行业形成了一股巨大的抑制力量。同时，他们也构成了另一包装行业的细分市场。我们用一般环境分析和波特五种力量分析模式对该行业进行分析，将是一种很有趣的示例。了解历史背景也许更能提高我们对该行业的认识。
从60年代末到70年代，金属罐包装业随着国家GNP的增长而一起成长。其中最大的盈利在软饮料包装市场上。各种饮料和啤酒生产商是这一市场的主要购买者。汽油和油漆及其它一些包装市场正在下降。从70年代到80年代的人口统计、种族变化、政治法律、社会文化、宏观经济环境以及技术的发展上看，似乎对饮料市场的冲击都不是太大，没有形成巨大影响。但由于二次大战后，1945-50年，美国有一个人口生育高峰，这一代人这时正处于青壮年时期，市场需求依然有所增长，但远比不上行业内竞争的发展程度。在美国，金属容器行业大约100多家公司，但整个市场被四家主要生产商所控制。其中的两家公司占有国内该市场生产总量的35%。它们是大陆罐器公司和阿麦克罐器公司；另两家公司，斯多特和皇冠考克西分别占8.7%和8.3%的市场份额。其它众多的娃娃公司分享着其余的市场蛋糕。
在该行业中，由于竞争者数量多，所以该行业的竞争方式不可避免地采取了价格手段。除此外，该行业生产成本比较高，如原材料占64%，劳力占15%，运输占8%。这些占到了总成本的87%。对行业进入者来说，要投资建造新的生产厂家，仅需要1-1.5千万美元就可建成一条两片罐器生产线。其规模化生产的最高效率要求在2-3条生产线。对入市者来说根本构不成什么投资和规模上的威胁。并且，增加生产也因市场有限和成本问题起不到什么杠杆效应。早在60年代期间，美国的钢铁公司就是该行业所用金属片最主要供应商。也就是说，四家主要的金属罐容器生产公司是钢铁公司的最大顾客。
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70年代期间，金属铝逐渐统治了传统的锡铁原料市场。这几家大的铝制造商中已有两家采取向前一体化战略，开始了生产铝容器。从消费者这边看，80%以上的产品被食品和饮料公司购买。购买金属罐容器占饮料公司总成本的45%。从这个市场的状况看，建立一家金属罐容器生产厂家就是为了向市场提供产品。如果销售不出产品，得不到大量的定单将会极大降低厂家的效率和利润。其中几家食品和饮料公司已经运用了向后一体化战略，由自己生产容器。坎普贝尔·舒普就是这样一家三片组合罐容器的主要生产者。厂家稳定的生产在70年代期间从18%增加到26%。向后一体化战略主要表现在三片罐器的生产上，因为生产这种罐器，对生产技术和设备要求较高，购买者一般不会拥有这项技术来发展他们自己的生产线，对供应市场构成的威胁相对较小。
铝制造业向前一体化罐器生产向后一体化软饮料业
下面我们将运用五种力量分析模式对金属罐容器行业的状况进行观察和分析。 供应商的讨价还价能力
（1）金属罐容器市场的原材料供应商主要是金属铝制造公司
在这个行业市场上，美国范围内主要有四家供应商，爱尔库、阿尔坎、雷纳兹和凯瑟尔。这些公司比金属容器行业集中度更高。
金属容器市场原料供应商具有很大的资源优势，并有能力采取向前一体化战略，对金属罐生产商构成巨大威胁。事实上，爱尔库和雷钠兹已经开始实施向前一体化，进入了金属罐器的生产。
一般来说，金属罐容器生产商形不成向后一体化的任何威胁。因为这类公司不具有一定的投资能力。 因此：在金属罐容器原料市场上，金属铝行业公司对金属罐器生产商在协商原材料价格时，具有较高的讨价还价能力。
（2）金属容器原材料供应商的另一个主要对象是钢铁公司。 在这个原材料供应市场上，锡铁供应商为数极少。
钢铁公司具有一定的资源，可以形成向前一体化巨大威胁。但钢铁公司没有实施向前一体化战略。 一般来说，金属罐容器生产公司形不成向后一体化的任何威胁。
因此：钢铁公司对金属罐容器生产商来说，在其购买原材料时，具有较高的讨价还价能力。 消费者的讨价还价能力
在众多的金属罐容器消费市场上，主要的购买者是食品公司和饮料公司，他们购买了金属容器的80%。 （1）金属罐容器购买者的规模化程度较大，购买的数量较大。因此具有较强的讨价还价能力。 （2）金属罐容器购买成本占购买者成本的绝大部分，因此，购买者会努力争取价格的降低。
（3）在这个市场上，顾客的忠实度很低，消费者购买的是一种基本无差异的产品。因此基本上不存在什么转换购买成本。
（4）在该行业的金属罐容器生产者要建立一家工厂往往只是为一个消费者服务。因此，不能够获得大量的定单，从而导致了巨大损失，大大消减了企业利润。
（5）购买者可以形成向后一体化的有利威胁。实际上，已有几家食品和饮料公司已经决定自己生产金属罐容器。
因此：在这个市场上的购买者能够对金属罐容器生产者实施较大的讨价还价能力替代产品的威胁 （1）主要的替代产品为：塑料。
这种替代产品重量比较轻，易于消费者使用。 由于是塑料制成的产品，不易破碎。
塑料制成的罐容器用途广，可以减少货架空间。 （2）另一种替代产品为：纤维箔。
这种替代产品总量也比较轻，比钢罐轻20%。 这种替代产品还比较便宜，比钢罐便宜15%。
因此：替代产品对金属铝容器的生产构成了巨大的威胁。特别是在一定的细分市场上，如汽油、冷冻果汁类和牛奶饮料上，纤维箔对锡铁钢也能构成较大的威胁。总的来说，在饮料和汽油等市场上，除了食品容器外，金属容器行业面对着替代产品的巨大威胁。
行业进入者的威胁
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第二章
（1）由于金属罐容器行业的规模经济程度比较低，不能构成行业进入障碍。例如对两片金属罐生产的有效规模仅仅才2-3条生产线。
（2）一般来说，行业进入者都具有投资能力，因为资本投入不高，不能构成进入障碍。特别对供应者和购买者来说更是如此。因为两片罐器的生产线每一条成本仅1～1.5千万美元。
（3）生产技术的要求，特别是两片罐器的生产构不成进入障碍。然而对三片金属罐生产线装罐技术来说，对向坎普贝尔那样的购买者也不起什么大的作用。
（4）在该行业，品牌忠实度比较低，根本形不成进入障碍。
因此：在金属罐容器行业根本不具有什么进入障碍。新的行业进入者随时可以进入该市场展开游戏。实际上,在该行业市场中，拥有大量的小规模市场游戏者。
行业内现有企业间的竞争程度
在该行业中具有四家主要的大竞争者。其价格竞争程度很高，其主要原因如下：
（1）金属罐容器行业是一个低增长的成熟行业，该行业正处于产品寿命周期的成熟期，基本的年增长率为3%。
（2）金属罐容器属于非差异性产品，其服务的要求也没有太大的差别，除非在服务的形式和态度上显示差异。因此消费者在选购产品时，一般都基于价格进行选择。
（3）塑料和纤维箔等替代产品大大影响了价格
（4）由于建厂投资成本比较低，因此不能构成对行业进入者威胁，从而也限制了销售价格。
（5）在该行业，购买者和供应商都具有较高的讨价还价能力，使得价格降低了。因为如果价格上升，他们就会进入这个行业。
因此：在金属罐容器行业中，由于具有较高讨价还价能力的购买者和供应者，或向前一体化，或向后一体化，对罐器生产者构成了威胁；有意的行业新进入者由于投入成本低，都可以随时进入该行业，并且在该市场上还具有其它一些主要的替代产品，除了威胁外，还造成了激烈的价格竞争。金属容器行业的利润潜力也就没有大的发展前途。实际上在80年代中期，美国一家著名的杂志按照权益报酬率曾把该行业排在美国31个行业中的第24位。
也可结合中国某行业现状作出深入分析。
3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
(答：组织学生用电子邮件相互交流，指导教师亲自回答学生问题。)
4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
(答：组织学生用电子邮件相互交流，教师指导。) 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?
答：可以获得外部环境信息的渠道多种多样。从市场竞争的角度看，其获得外部环境信息的渠道一般包括：
从各种战略分析中可以获得各种不同的外部信息，如：
A.宏观环境分析中的各种因素，如确认和评价政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择及实施的影响。这样可以获得对外部环境的总体评价,及其对公司总体战略的影响程度。
B.五种力量分析可以使组织或公司获得产业，市场和组织间力量对比的深入理解，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润，对公司竞争十分有利。
C.产业结构及其产业内部结构分析则是用来解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系如何。从这个角度可以使公司获得战略决策方面的信息。
D.竞争对手等方面的分析，由于竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。对竞争者的分析有四种诊断要素，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
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